从1984 年进惠普，历经马士基、美国联信(现霍尼韦尔)、阿斯利康制药、惠尔浦、谷歌等诸多著名跨国公司，虽然各家公司所处的行业不同、文化不同，个性也不一样，但“领导力”发展都是每家公司在组织发展中的工作重点。领导力也是我在职业生涯中和工作经历中体认最深的一门艺术，因为很多问题的出现都不是由技术层面引起的，而是来自于认知和精神层面。这次作为威科集团主办的第十四届中国人才年度颁奖评委对人力资源管理有更深刻理解。
很多人觉得“领导力”是一个离自己很远的字眼，但其实领导和领导力是两个概念，领导可以是被任命的，是一个“职位”，但是领导力却是个人所具有的“素质和能力”。如果讲一个简单的事例，那便是一个有领导力的人在任何情况下别人都愿意跟着你完成使命，哪怕是赴汤蹈火，但并不是每位领导都能做到这一点。因此，很多公司非常注重人才领导力的培养，因为这些人往往能在同等条件下最为有效地把团队组织起来让业务顺利开展。
有人说领导力是与生俱来的，也有人说领导力是在环境中磨砺出来的，作为领导力的教练，在我看来，与生俱来的基因有它的作用，但更多还是在环境中打磨出来的。在领导力的培养过程中，普遍经历自我认知、目标设定和采取行动三个阶段。
在第一个建立自我认知的阶段，人要学会培养自我认知的能力，即了解自己的价值观体系、性格倾向、喜好等，对自己有一个全面的了解。有了自我认知之后，第二步则是确立改进的目标。一般来说，给自己确立的目标不能超过三个，这三个目标还要看是否现实，具有可操作性。之后便是针对目标拿出实际行动。
领导力的培养过程是自我发现、自我激励与自我发展的过程，是一个系统的工程，在我的经历中，提问是教练方法的重要技能之一，在领导力的培养辅导过程中起着非常重要的作用。通过类似于像GROW 这样的提问法，能够帮助被教练者通过问题逐步逼近事情的真相，虽然有时这些问题会把人刺痛，但它们能从根本上帮助人们意识到问题在哪儿，又该怎样改正。
GROW 模型是1992 年由美国的John Whitmore 提出的，被教练者选定一个需要解决的目标后，教练通过一系列问题帮助其找到解决办法。这其中，G代表Goal，即解决目标。这些问题包括，从长远看，你要达到什么目标?你会看到、听到、感觉到什么，才能让你知道取得了进展……教练通过一系列的问题让被教练者把行为事件地点描述清楚。R代表Reality，即现状分析。比如为了实现目标，被教练者目前拥有哪些资源，又面临哪些困难?比如，现状怎样?你是怎么处理的?如果事情发展的不顺利，会发生什么事?还会涉及到谁?是什么使你裹足不前?等等。O 代表Options，即方案选择。这个阶段的提问是要帮助被教练者找到解决困难、达成目标的一些方法。往往在这个部分，被教练者常常会问我：“你有什么办法?”我通常的办法是反问他：“你看该怎么办?”这时对方往往会愣上一愣，想着我问你问题为什么你却来反问我。而这的确是领导力培养的基本技巧，其实很多人对事情往往已经有了自己的预判，但往往会对所下的决定究竟是果断还是草率犹疑不定。这时我要接着问的是，要解决这个问题，你有哪些办法?你还会做哪些事?如果在这个问题上你有更多时间的话，你会做什么努力?如果你只有更少的时间，那你将会被迫做什么尝试?这些问题常常逼着被教练者在反复思量之后向着问题的核心一步步进发。最后一步W 则代表Way forward 或是Will，即具体的行动和意愿。将以上在提问中考虑到的问题落实成有时间节点的方案，并且落实责任。这时，要让被教练者去考虑的问题是，要完成这些行动，按1～10 分打分，你的承诺是几分?你可以做些什么，把分数提高到接近10 分?
在一系列的提问中，教练与被教练者双方的信任和真诚尤其重要。教练开启被教练者心扉的过程也是传导领导力的过程。通过这种互动式的提问与思考，被教练者往往会发现，在现实世界中，一个具有领导力的人寻找解决方案的过程往往是一个有人愿意质疑你、挑战你又是真诚配合你的过程。
wanna be a werk bitch
I
很多人觉得“领导力”是一个离自己很远的字眼，但其实领导和领导力是两个概念，领导可以是被任命的，是一个“职位”，但是领导力却是个人所具有的“素质和能力”。如果讲一个简单的事例，那便是一个有领导力的人在任何情况下别人都愿意跟着你完成使命，哪怕是赴汤蹈火，但并不是每位领导都能做到这一点。因此，很多公司非常注重人才领导力的培养，因为这些人往往能在同等条件下最为有效地把团队组织起来让业务顺利开展。
有人说领导力是与生俱来的，也有人说领导力是在环境中磨砺出来的，作为领导力的教练，在我看来，与生俱来的基因有它的作用，但更多还是在环境中打磨出来的。在领导力的培养过程中，普遍经历自我认知、目标设定和采取行动三个阶段。
在第一个建立自我认知的阶段，人要学会培养自我认知的能力，即了解自己的价值观体系、性格倾向、喜好等，对自己有一个全面的了解。有了自我认知之后，第二步则是确立改进的目标。一般来说，给自己确立的目标不能超过三个，这三个目标还要看是否现实，具有可操作性。之后便是针对目标拿出实际行动。
领导力的培养过程是自我发现、自我激励与自我发展的过程，是一个系统的工程，在我的经历中，提问是教练方法的重要技能之一，在领导力的培养辅导过程中起着非常重要的作用。通过类似于像GROW 这样的提问法，能够帮助被教练者通过问题逐步逼近事情的真相，虽然有时这些问题会把人刺痛，但它们能从根本上帮助人们意识到问题在哪儿，又该怎样改正。
GROW 模型是1992 年由美国的John Whitmore 提出的，被教练者选定一个需要解决的目标后，教练通过一系列问题帮助其找到解决办法。这其中，G代表Goal，即解决目标。这些问题包括，从长远看，你要达到什么目标?你会看到、听到、感觉到什么，才能让你知道取得了进展……教练通过一系列的问题让被教练者把行为事件地点描述清楚。R代表Reality，即现状分析。比如为了实现目标，被教练者目前拥有哪些资源，又面临哪些困难?比如，现状怎样?你是怎么处理的?如果事情发展的不顺利，会发生什么事?还会涉及到谁?是什么使你裹足不前?等等。O 代表Options，即方案选择。这个阶段的提问是要帮助被教练者找到解决困难、达成目标的一些方法。往往在这个部分，被教练者常常会问我：“你有什么办法?”我通常的办法是反问他：“你看该怎么办?”这时对方往往会愣上一愣，想着我问你问题为什么你却来反问我。而这的确是领导力培养的基本技巧，其实很多人对事情往往已经有了自己的预判，但往往会对所下的决定究竟是果断还是草率犹疑不定。这时我要接着问的是，要解决这个问题，你有哪些办法?你还会做哪些事?如果在这个问题上你有更多时间的话，你会做什么努力?如果你只有更少的时间，那你将会被迫做什么尝试?这些问题常常逼着被教练者在反复思量之后向着问题的核心一步步进发。最后一步W 则代表Way forward 或是Will，即具体的行动和意愿。将以上在提问中考虑到的问题落实成有时间节点的方案，并且落实责任。这时，要让被教练者去考虑的问题是，要完成这些行动，按1～10 分打分，你的承诺是几分?你可以做些什么，把分数提高到接近10 分?
在一系列的提问中，教练与被教练者双方的信任和真诚尤其重要。教练开启被教练者心扉的过程也是传导领导力的过程。通过这种互动式的提问与思考，被教练者往往会发现，在现实世界中，一个具有领导力的人寻找解决方案的过程往往是一个有人愿意质疑你、挑战你又是真诚配合你的过程。
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