新华网北京６月２０日电（记者 何宗渝 马姝瑞）近几年来，受宏观经济和行业产能过剩影响，钢铁和纺织服装行业遭遇“寒流”，但以钢铁和纺织服装为主业的新兴际华集团主要经营指标连年攀升，２０１２年营业收入突破１８００亿元，实现净利润３２．２８亿元，同比分别增长２２．１５％和１２．８３％；特别是其冶金板块，下属的新兴铸管股份公司以７００万吨中等产能规模，实现了吨产品利润、成本和利润总额在钢铁行业位列前三。
这家成立不到１３年、２０１１年才以“新兴际华”为名出现在公众视野的企业，为何能创造如此傲人业绩？
“这得益于我们从２００８年以来，从创新内部管理着手，狠抓精细化管理和成本管理，陆续探建立了‘两制’‘双五体系’和‘两个中心’机制，最终形成了‘２２５’管理创新体系。”新兴际华集团董事长刘明忠说。
刘明忠所说的“两制”，是指为应对国际金融危机而诞生的“企业内部模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反映机制”，其核心是“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”。
据新兴际华集团总经理沙鸣介绍，“企业内部模拟法人运行机制”，就是将市场化机制引入内部各分厂、工序之间，将本来不是法人的内部经济主体推行模拟法人运行，工序间实行产品买断，最终产品贸易买断，实现“人人负责，人人当家”，达到“指标层层分解、责任层层落实、压力层层传递、活力层层激发”。
新兴铸管原料部负责人卢苇枫告诉记者，冶金企业进口矿石损耗率普遍在５‰—６‰之间，后来公司要求损耗率必须逐年降低，去年的目标是３．７‰。“每降低１‰员工月工资就增加２００元，每增加１‰就扣２００元，刚开始大家都‘造反’，认为不可能完成；但通过全程参与矿石装卸过程、盯紧过磅和装卸，全年实际达到２．２３‰，相当于捡回了６０００多吨矿石。”
卢苇枫说，工人辛苦了很多，但收入增加了，积极性也提高了。“今年我们的目标是２．２‰以下，工资肯定还会涨！”
沙鸣说，建立“企业内部模拟法人运行机制”重点在降本增效，而“产供销运用快速联动反映机制”侧重于市场应变，通过把握资源、产品、物流、资本４个市场的区域差、时间差、品种差及价格差，及时将市场信息通过信息共享平台，实现生产、采购、销售、物流、用户五个环节快速联动，形成市场信息“内循环”和“快速联动创效益”。
“‘两制’的构建与运行，使集团在２００８－２０１１年营业收入、利润、经济增加值年均增长５８．１％、３３．１％和４５．６％。”沙鸣说。
２０１１年９月以来，欧债危机波及全球，新兴际华多家下属企业完成预算利润指标遇阻。为应对困难，新兴际华再次向管理要效益，在“两制”基础上进一步提出在生产经营和党建思想等方面，分别建立指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系和考核体系，实现管理指标量化、责任细化、动态跟踪、评价优化和刚化考核，从而形成“双五体系”，实现“千斤重担人人挑，人人身上有指标”，进一步激发了企业内部活力。
“２００５年以来，集团各级经理层正副职之间差距达到３０％－５０％，副职之间差距达到２３％－４０％，同单位普通员工薪酬差距也达到３０％－４０％。”沙鸣说，在２００６年至２０１２年考核中，集团公司三级企业以上领导有５２人因业绩突出得到提拔，但也有１９人被降职、７人被免职。
进入２０１２年后，经济下行压力对新兴际华核心企业冲击进一步加剧，但在向先进企业学习过程中，在研发、生产、采购、物流、资金等价值链和产品工序流程中探索构建起“两个中心”，即以模拟法人单位方式建立的４９８个利润中心，以及１９７４个无法分解为利润中心的成本费用中心。
“利润中心的任务就是赚钱，一方面按照生产线和经营业务单元将经营指标核算到班组或岗位，另一方面按照业务单元将指标分解到能够独立核算的品种、机组或项目；成本费用中心则将成本和费用进行归集、分配，承担控制、考核任务。”沙鸣说。
新兴际华用了５年时间探索建立“两制”“两个中心”“双五体系”，形成了独有的“２２５”管理体系。刘明忠说，这既是复杂经济形势逼出来的，也是企业提升管理的主动行为。“这促使员工转变了思想观念，从‘机械人’转变为‘智能人’，从被动降低成本费用到主动赚取利润贡献，充分发挥了积极性、创造性，进而使得集团的经营业绩在国内外经济形势严峻的情况下实现了逆势增长。”
这家成立不到１３年、２０１１年才以“新兴际华”为名出现在公众视野的企业，为何能创造如此傲人业绩？
“这得益于我们从２００８年以来，从创新内部管理着手，狠抓精细化管理和成本管理，陆续探建立了‘两制’‘双五体系’和‘两个中心’机制，最终形成了‘２２５’管理创新体系。”新兴际华集团董事长刘明忠说。
刘明忠所说的“两制”，是指为应对国际金融危机而诞生的“企业内部模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反映机制”，其核心是“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”。
据新兴际华集团总经理沙鸣介绍，“企业内部模拟法人运行机制”，就是将市场化机制引入内部各分厂、工序之间，将本来不是法人的内部经济主体推行模拟法人运行，工序间实行产品买断，最终产品贸易买断，实现“人人负责，人人当家”，达到“指标层层分解、责任层层落实、压力层层传递、活力层层激发”。
新兴铸管原料部负责人卢苇枫告诉记者，冶金企业进口矿石损耗率普遍在５‰—６‰之间，后来公司要求损耗率必须逐年降低，去年的目标是３．７‰。“每降低１‰员工月工资就增加２００元，每增加１‰就扣２００元，刚开始大家都‘造反’，认为不可能完成；但通过全程参与矿石装卸过程、盯紧过磅和装卸，全年实际达到２．２３‰，相当于捡回了６０００多吨矿石。”
卢苇枫说，工人辛苦了很多，但收入增加了，积极性也提高了。“今年我们的目标是２．２‰以下，工资肯定还会涨！”
沙鸣说，建立“企业内部模拟法人运行机制”重点在降本增效，而“产供销运用快速联动反映机制”侧重于市场应变，通过把握资源、产品、物流、资本４个市场的区域差、时间差、品种差及价格差，及时将市场信息通过信息共享平台，实现生产、采购、销售、物流、用户五个环节快速联动，形成市场信息“内循环”和“快速联动创效益”。
“‘两制’的构建与运行，使集团在２００８－２０１１年营业收入、利润、经济增加值年均增长５８．１％、３３．１％和４５．６％。”沙鸣说。
２０１１年９月以来，欧债危机波及全球，新兴际华多家下属企业完成预算利润指标遇阻。为应对困难，新兴际华再次向管理要效益，在“两制”基础上进一步提出在生产经营和党建思想等方面，分别建立指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系和考核体系，实现管理指标量化、责任细化、动态跟踪、评价优化和刚化考核，从而形成“双五体系”，实现“千斤重担人人挑，人人身上有指标”，进一步激发了企业内部活力。
“２００５年以来，集团各级经理层正副职之间差距达到３０％－５０％，副职之间差距达到２３％－４０％，同单位普通员工薪酬差距也达到３０％－４０％。”沙鸣说，在２００６年至２０１２年考核中，集团公司三级企业以上领导有５２人因业绩突出得到提拔，但也有１９人被降职、７人被免职。
进入２０１２年后，经济下行压力对新兴际华核心企业冲击进一步加剧，但在向先进企业学习过程中，在研发、生产、采购、物流、资金等价值链和产品工序流程中探索构建起“两个中心”，即以模拟法人单位方式建立的４９８个利润中心，以及１９７４个无法分解为利润中心的成本费用中心。
“利润中心的任务就是赚钱，一方面按照生产线和经营业务单元将经营指标核算到班组或岗位，另一方面按照业务单元将指标分解到能够独立核算的品种、机组或项目；成本费用中心则将成本和费用进行归集、分配，承担控制、考核任务。”沙鸣说。
新兴际华用了５年时间探索建立“两制”“两个中心”“双五体系”，形成了独有的“２２５”管理体系。刘明忠说，这既是复杂经济形势逼出来的，也是企业提升管理的主动行为。“这促使员工转变了思想观念，从‘机械人’转变为‘智能人’，从被动降低成本费用到主动赚取利润贡献，充分发挥了积极性、创造性，进而使得集团的经营业绩在国内外经济形势严峻的情况下实现了逆势增长。”
