请关注我的博客 http://blog.sina.com.cn/sdshensheng
本次项目是客户开发检测设备需要用位移传感器测量电池高度。
我们先看一下最初的需求。本次是A手机电池的厚度测量，提出者一定是A公司，所以A是本次项目的终端需求者。如果A不提出这种需要，本次项目就不会发生，所以A是本次项目的来源。对于最最初的这种需求，是真正的内在需求，是引发后续一连串需求的最初动力。判断这种“原点需求”的方法很简单，如果这种需求诞生，会刺激后面的需求产生，产生一条需求链，如果“原点需求”没有产生，就不会有需求链。
其实现实中很多都是一条“需求链”，我们顺着“需求链”往上找，开始的端点一定就是“原点需求”者，它能够影响整个需求链，是重点攻略的对象。
由于A不在自己区域，可能不好接近。假如A在我的区域内，我们应该怎么做。除了向设备商推荐我们的产品外，应该考虑终端客户的影响力，很简单，他们能决定这个单子的有无。所以可以顺藤摸瓜去找终端设备商，请他们帮忙说几句话，看似几句话，在这个项目中还是有分量的。那么应该找谁呢，其实这就涉及到设备的采购流程。
如果我们再深挖“原点需求”，以本次项目为例，我们知道EU(End User)是A，那么是A里面的哪个部门具体提出的呢？生产部、品质部还是其他部门？谁又是部门里面的关键人呢？找个关键部门的关键人，就“找对人”了。一般来讲，这种关键人是某个部门的经理，这个经理的角色在项目中很重要，一是沟通自己部门内部的工程师，从技术层面确定真正需求；二是联络部门外部，比如采购或者外面设备商，提出请购需求；可以说起到了一种桥梁的作用。所以找到他，既能够更深入的了解根本需求的细节，又能够了解其对外采购的想法。
一般来讲，需求的技术细节基本都是确定的，无论是产品公差、检测速度等参数都是硬性指标，不用过度讨论，他们自己的内部沟通基本不用过多了解。重点是要了解这个经理是怎样的“对外”想法？是走很正规的采购流程还是想从中捞一点？
如果是捞的话，还好说，钱的问题嘛，我们就散点财请其帮忙推荐一下我们的产品，反正仅仅是这个设备里面的小零部件选型，他一个电话打过去提一下嘛，根据效果再做具体行动。如果是正规流程的话，经理也没有捞的欲望，那么我们就从产品的性能入手，毕竟经理引进的项目是要对设备富有一定责任的，这就需要我们结合本次项目的技术细节介绍我们的产品优势，让他认识到这东西的确好。
说了这么多，针对本次项目来讲，EU在我这里是不起作用的，一是不太好联络道EU，二是真正的选型权利是在OEM手里，所以重点抓住OEM攻略。
如何攻略呢？本次是“自下而上”的攻略方法，即从底层的工程师开始攻略，逐渐到他们的经理等。
本次的机构设计工程师，他们的需求点在哪里？很简单，出色的完成本次设备的设计，能够获得领导对于自己技术能力的认可，自己也有成就感。那么，采用更好的零部件对于设备设计是很关键的。所以，对于一线的工程师的攻略，就在于介绍产品的优越性能，让他相信这个绝对没问题，可以放心大胆的使用。在这个阶段要注意，工程师对于技术还是很精通的，不要忽悠他，否则他会产生对你的不信任感。而且工程师往往在这个时候有考虑过多种方案，所以如何让工程师倾向于和你产品相关的方案是重点。比如比较不同方案的优缺点，或者直接说同行做过，那么工程师就比较放心了，起码方案是没有问题的了。
OK，一线工程师搞定了。接着另一个麻烦来了，他们的主任认为虽然方案可行，但是成本过高，一心想采用另一个品牌的产品，也能满足他的需求。这就走到了下一个流程，工程师认可了，但上面的主任还得审查，而且有轻易改变方案的权力。
如果说一线的工程师考虑比较简单，着重于技术层面的话，主任的话考虑的会多一点。本次而言，方案本身问题不大，这个主任很关注成本，认为我们性价比不高，所以挑选了另外一款自认为能满足他们需求的产品，而且价格差异较大。在这个地方我们要小心了，不要轻易的被价格吓到，低价的背后往往存在着机会。很简单，如果说产品性能完全一样的话，价格即使有差异也不会差很多，如果价格差异过大我们首先要从产品的性能、参数本身入手，冷静分析。本次经过分析，虽然价格差别接近5K，但是从性能对比上说服他。让他对于竞争对的产品产生怀疑。主任的弱点很明显，他们对于设备有着直接的责任承担，所以一定要保证设备的可靠性，价格贵点无所谓，换句话讲，又不是你给公司越省钱就越奖励你，万一设备处理问题就一定会找到你的。
经过这个分析，主任并没有直接给我答复，但从结果来看，还是最终没有采用竞争对手，策略成功。所以主任、经理级别的要抓住他们的弱点，最大的弱点就是他们对于自己开发的设备富有很大的责任，强调采用我们产品可以没有后顾之忧，而其他产品有隐患。
OK，项目从技术层面已经完全搞定，但是项目能否完全搞定还是说不准的。走到了采购流程，采购关注的就是成本。采购环节存在两个方面的隐患，一是对于同一功能的不同品牌的选择，二是同一品牌的不同采购渠道。
一般来讲，经过批准的方案是不会轻易改变的，所以型号选择基本不会更改。但是要注意，很多采购会从成本方面影响到工程师的选型，而且这种采购往往对于技术也略知一二。渠道方面的话只能对比不同渠道的优劣，同时让工程师推荐。
本次项目的采购是个“技术型”采购，懂技术。当他对于成本提出异议时，一是从产品性能本身入手，二是价格方面稳住他，让他会意有降价空间。很多采购其实降多少和他关系不大，但这是上面给的任务，所以在这种他们自己公司的内部流程方面，不要有太多障碍，能配合的话尽量配合。
最终本次项目搞定，后面的合作机会还有很多啊。
本次项目是客户开发检测设备需要用位移传感器测量电池高度。
我们先看一下最初的需求。本次是A手机电池的厚度测量，提出者一定是A公司，所以A是本次项目的终端需求者。如果A不提出这种需要，本次项目就不会发生，所以A是本次项目的来源。对于最最初的这种需求，是真正的内在需求，是引发后续一连串需求的最初动力。判断这种“原点需求”的方法很简单，如果这种需求诞生，会刺激后面的需求产生，产生一条需求链，如果“原点需求”没有产生，就不会有需求链。
其实现实中很多都是一条“需求链”，我们顺着“需求链”往上找，开始的端点一定就是“原点需求”者，它能够影响整个需求链，是重点攻略的对象。
由于A不在自己区域，可能不好接近。假如A在我的区域内，我们应该怎么做。除了向设备商推荐我们的产品外，应该考虑终端客户的影响力，很简单，他们能决定这个单子的有无。所以可以顺藤摸瓜去找终端设备商，请他们帮忙说几句话，看似几句话，在这个项目中还是有分量的。那么应该找谁呢，其实这就涉及到设备的采购流程。
如果我们再深挖“原点需求”，以本次项目为例，我们知道EU(End User)是A，那么是A里面的哪个部门具体提出的呢？生产部、品质部还是其他部门？谁又是部门里面的关键人呢？找个关键部门的关键人，就“找对人”了。一般来讲，这种关键人是某个部门的经理，这个经理的角色在项目中很重要，一是沟通自己部门内部的工程师，从技术层面确定真正需求；二是联络部门外部，比如采购或者外面设备商，提出请购需求；可以说起到了一种桥梁的作用。所以找到他，既能够更深入的了解根本需求的细节，又能够了解其对外采购的想法。
一般来讲，需求的技术细节基本都是确定的，无论是产品公差、检测速度等参数都是硬性指标，不用过度讨论，他们自己的内部沟通基本不用过多了解。重点是要了解这个经理是怎样的“对外”想法？是走很正规的采购流程还是想从中捞一点？
如果是捞的话，还好说，钱的问题嘛，我们就散点财请其帮忙推荐一下我们的产品，反正仅仅是这个设备里面的小零部件选型，他一个电话打过去提一下嘛，根据效果再做具体行动。如果是正规流程的话，经理也没有捞的欲望，那么我们就从产品的性能入手，毕竟经理引进的项目是要对设备富有一定责任的，这就需要我们结合本次项目的技术细节介绍我们的产品优势，让他认识到这东西的确好。
说了这么多，针对本次项目来讲，EU在我这里是不起作用的，一是不太好联络道EU，二是真正的选型权利是在OEM手里，所以重点抓住OEM攻略。
如何攻略呢？本次是“自下而上”的攻略方法，即从底层的工程师开始攻略，逐渐到他们的经理等。
本次的机构设计工程师，他们的需求点在哪里？很简单，出色的完成本次设备的设计，能够获得领导对于自己技术能力的认可，自己也有成就感。那么，采用更好的零部件对于设备设计是很关键的。所以，对于一线的工程师的攻略，就在于介绍产品的优越性能，让他相信这个绝对没问题，可以放心大胆的使用。在这个阶段要注意，工程师对于技术还是很精通的，不要忽悠他，否则他会产生对你的不信任感。而且工程师往往在这个时候有考虑过多种方案，所以如何让工程师倾向于和你产品相关的方案是重点。比如比较不同方案的优缺点，或者直接说同行做过，那么工程师就比较放心了，起码方案是没有问题的了。
OK，一线工程师搞定了。接着另一个麻烦来了，他们的主任认为虽然方案可行，但是成本过高，一心想采用另一个品牌的产品，也能满足他的需求。这就走到了下一个流程，工程师认可了，但上面的主任还得审查，而且有轻易改变方案的权力。
如果说一线的工程师考虑比较简单，着重于技术层面的话，主任的话考虑的会多一点。本次而言，方案本身问题不大，这个主任很关注成本，认为我们性价比不高，所以挑选了另外一款自认为能满足他们需求的产品，而且价格差异较大。在这个地方我们要小心了，不要轻易的被价格吓到，低价的背后往往存在着机会。很简单，如果说产品性能完全一样的话，价格即使有差异也不会差很多，如果价格差异过大我们首先要从产品的性能、参数本身入手，冷静分析。本次经过分析，虽然价格差别接近5K，但是从性能对比上说服他。让他对于竞争对的产品产生怀疑。主任的弱点很明显，他们对于设备有着直接的责任承担，所以一定要保证设备的可靠性，价格贵点无所谓，换句话讲，又不是你给公司越省钱就越奖励你，万一设备处理问题就一定会找到你的。
经过这个分析，主任并没有直接给我答复，但从结果来看，还是最终没有采用竞争对手，策略成功。所以主任、经理级别的要抓住他们的弱点，最大的弱点就是他们对于自己开发的设备富有很大的责任，强调采用我们产品可以没有后顾之忧，而其他产品有隐患。
OK，项目从技术层面已经完全搞定，但是项目能否完全搞定还是说不准的。走到了采购流程，采购关注的就是成本。采购环节存在两个方面的隐患，一是对于同一功能的不同品牌的选择，二是同一品牌的不同采购渠道。
一般来讲，经过批准的方案是不会轻易改变的，所以型号选择基本不会更改。但是要注意，很多采购会从成本方面影响到工程师的选型，而且这种采购往往对于技术也略知一二。渠道方面的话只能对比不同渠道的优劣，同时让工程师推荐。
本次项目的采购是个“技术型”采购，懂技术。当他对于成本提出异议时，一是从产品性能本身入手，二是价格方面稳住他，让他会意有降价空间。很多采购其实降多少和他关系不大，但这是上面给的任务，所以在这种他们自己公司的内部流程方面，不要有太多障碍，能配合的话尽量配合。
最终本次项目搞定，后面的合作机会还有很多啊。
