今年上半年服务了很多餐饮品牌。究其原因，是餐饮行业属于创业首选或转型升级较快的行业，对定位的需求迫切，且同为服务行业中人，能认可到品牌咨询的价值。做餐饮品牌多，不意味着我们只聚焦服务餐饮品牌，儿童摄影、日化、会所、地产、社会公共事业、医疗同样有我们的服务案例。今天，和河南商场圈的朋友探讨下关于各个商场的定位问题。
在渊岳看来，商场，属于购物空间的范畴。购物空间为什么需要定位，或者重新定位？原因在于：更多购物空间的出现，导致顾客分流；80、90成为发声领袖；4G时代到来，信息交换的方式在发生变化。
目前商场的套路是：根据产品（空间）圈定目标人群（按年龄和消费层次划分）—大规模的投放广告（大众媒体和地推）—吸引客流到店体验。这种营销套路的实施，带来的成本非常高。为什么？是因为两个矛盾点：目标消费群不是社会主流发声群，自传播难以实施，只能借助大众媒体推广，带来的后果就是推广成本居高不下；传递的形象过于飘忽，往往以一句广告语为品牌代言，重在挖掘『独特销售主张』和『独特消费主张』，忽略对消费需求的满足，且没能辅助打好产品、空间、服务、体验等一系列的组合拳。
而且这样的营销套路，很明显已经在out。以郑州为例，除了万达（中原/二七）、国贸360、大商新玛特（总店）、丹尼斯（花园路店）外，难言有成功之处。而上述的这些商场，除了丹尼斯（花园路店）外，无不是在近几年兴建和兴起，繁荣至今。
探讨商场的定位，从什么是定位和上述商场的定位成功出发做一个分析。
定位不是存在于市场，存在于消费者的心里。说白了，就是在消费者的心里头，给自己的品牌找个位置。如何衡量定位是否成功，在于顾客消费某个品类时，是否首先想起咱们这个品牌。
丹尼斯（花园路）店火，是几十年的积累，在郑州人心里，它就是『台式精品百货』的首选，因为它的台资背景，资本主义地区，时尚嘛。买得起，我买；买不起，我看，只当开眼；
万达进入郑州，号称要在每个区开一个万达广场（中心），比如已经开的中原万达、二七万达，以『各个区域的商业中心』的定位，存在于西区、南环市民的心里；
国贸360，在郑州人心里，这就是『潮流和时尚中心地带』。年轻人来着『潮拜』，不年轻的人来这『沾沾年轻气』；
大商新玛特（总店），在郑州市民心里，基本上没有名字，属于『国贸360里的商场』。傍着国贸360的大腿，也混个不缺人流。
再看这几家商场，谁也没有去非要给自己的顾客划分年龄层、划分目标群。成功，是在于占住了消费者的心智空间。能不能火，要看消费者的需求是否被挖掘和匹配。
成功，又不能被复制。以丹尼斯（花园路）的成功为例，同样走『精品百货』，对不起，没有区域品牌做背书，不行；同样做『台式精品百货』，对不起，老大位置已经被占了；丹尼斯原班人马再做一个『精品百货』品牌，对不起，反腐开始了，收入占比很大的购物卡卖不出去了。
每一个商场的问题，不是客流减少、收入减少的问题，全部是定位和品牌传递的形象出现了大问题。所以，每个做商场的业内人士都需要用反向思维去考虑自己商场的定位：目前市场上面还有什么样的需求没被满足——我们自己的商场能不能去匹配——如何在现有基础上做调整适应而不是推导性的颠覆重来——即使主力消费人群不是年轻人，那么，如何发动年轻人去传播，去带动人消费？——如何做后期的品牌维护和客户互动。
以正道花园为例。之前走的是『精品百货』路线，实际上在郑州人心里，先是『花园路上的购物商场』，后来变成『省委旁的购物商场』。省委搬迁后，反而没了定位。如何给正道花园定位，需要考虑的前提有四点：
1、正道花园是正道（控股）旗下的一个购物空间，如何均衡和后者之前的品牌层次感？
2、正道旗下，还有很多购物空间品牌，比如超市、比如正道中环，那么，如何和这些品牌一些，构筑品牌矩阵；
3、如何在挖掘和匹配需求时，不至于对目前的业态做大的调整；
4、老客户不能流失，如何通过定位和品牌形象的刷新吸引新客流。
问题，都有解决办法。问题是，谁在把问题当做问题来解决。
当然，定位属于战略的范畴。发起者和决策者，都必须是老板本人。作为管理者而言，只有建议和执行的义务。所以很多时候，品牌确实需要定位，但这个事能不能做，要看老板本人的胸怀、格局和视野。邀请几家广告公司过来聊想法，那是在凑点子，做验证，不是做品牌定位的正常方法。世界上没有难做的生意。难做的原因，就是品牌没有走进人们心里，没有占据某个品类数一数二的位置，而是成为第三第四第五第六……
在渊岳看来，商场，属于购物空间的范畴。购物空间为什么需要定位，或者重新定位？原因在于：更多购物空间的出现，导致顾客分流；80、90成为发声领袖；4G时代到来，信息交换的方式在发生变化。
目前商场的套路是：根据产品（空间）圈定目标人群（按年龄和消费层次划分）—大规模的投放广告（大众媒体和地推）—吸引客流到店体验。这种营销套路的实施，带来的成本非常高。为什么？是因为两个矛盾点：目标消费群不是社会主流发声群，自传播难以实施，只能借助大众媒体推广，带来的后果就是推广成本居高不下；传递的形象过于飘忽，往往以一句广告语为品牌代言，重在挖掘『独特销售主张』和『独特消费主张』，忽略对消费需求的满足，且没能辅助打好产品、空间、服务、体验等一系列的组合拳。
而且这样的营销套路，很明显已经在out。以郑州为例，除了万达（中原/二七）、国贸360、大商新玛特（总店）、丹尼斯（花园路店）外，难言有成功之处。而上述的这些商场，除了丹尼斯（花园路店）外，无不是在近几年兴建和兴起，繁荣至今。
探讨商场的定位，从什么是定位和上述商场的定位成功出发做一个分析。
定位不是存在于市场，存在于消费者的心里。说白了，就是在消费者的心里头，给自己的品牌找个位置。如何衡量定位是否成功，在于顾客消费某个品类时，是否首先想起咱们这个品牌。
丹尼斯（花园路）店火，是几十年的积累，在郑州人心里，它就是『台式精品百货』的首选，因为它的台资背景，资本主义地区，时尚嘛。买得起，我买；买不起，我看，只当开眼；
万达进入郑州，号称要在每个区开一个万达广场（中心），比如已经开的中原万达、二七万达，以『各个区域的商业中心』的定位，存在于西区、南环市民的心里；
国贸360，在郑州人心里，这就是『潮流和时尚中心地带』。年轻人来着『潮拜』，不年轻的人来这『沾沾年轻气』；
大商新玛特（总店），在郑州市民心里，基本上没有名字，属于『国贸360里的商场』。傍着国贸360的大腿，也混个不缺人流。
再看这几家商场，谁也没有去非要给自己的顾客划分年龄层、划分目标群。成功，是在于占住了消费者的心智空间。能不能火，要看消费者的需求是否被挖掘和匹配。
成功，又不能被复制。以丹尼斯（花园路）的成功为例，同样走『精品百货』，对不起，没有区域品牌做背书，不行；同样做『台式精品百货』，对不起，老大位置已经被占了；丹尼斯原班人马再做一个『精品百货』品牌，对不起，反腐开始了，收入占比很大的购物卡卖不出去了。
每一个商场的问题，不是客流减少、收入减少的问题，全部是定位和品牌传递的形象出现了大问题。所以，每个做商场的业内人士都需要用反向思维去考虑自己商场的定位：目前市场上面还有什么样的需求没被满足——我们自己的商场能不能去匹配——如何在现有基础上做调整适应而不是推导性的颠覆重来——即使主力消费人群不是年轻人，那么，如何发动年轻人去传播，去带动人消费？——如何做后期的品牌维护和客户互动。
以正道花园为例。之前走的是『精品百货』路线，实际上在郑州人心里，先是『花园路上的购物商场』，后来变成『省委旁的购物商场』。省委搬迁后，反而没了定位。如何给正道花园定位，需要考虑的前提有四点：
1、正道花园是正道（控股）旗下的一个购物空间，如何均衡和后者之前的品牌层次感？
2、正道旗下，还有很多购物空间品牌，比如超市、比如正道中环，那么，如何和这些品牌一些，构筑品牌矩阵；
3、如何在挖掘和匹配需求时，不至于对目前的业态做大的调整；
4、老客户不能流失，如何通过定位和品牌形象的刷新吸引新客流。
问题，都有解决办法。问题是，谁在把问题当做问题来解决。
当然，定位属于战略的范畴。发起者和决策者，都必须是老板本人。作为管理者而言，只有建议和执行的义务。所以很多时候，品牌确实需要定位，但这个事能不能做，要看老板本人的胸怀、格局和视野。邀请几家广告公司过来聊想法，那是在凑点子，做验证，不是做品牌定位的正常方法。世界上没有难做的生意。难做的原因，就是品牌没有走进人们心里，没有占据某个品类数一数二的位置，而是成为第三第四第五第六……
