不懂会计不能成为真正的经营者
　　我们周围的世界看似复杂，其实本质上很简单，它遵循一定的原理原则。但这种简单的本质投影于现象界，反映出来就显得得很复杂。企业经营也一样，在会计领域，看起来非常复杂的企业经营状况，如果用数据极为单纯地表达出来，就会清晰地反映出真实的状态。
　　如果把经营比喻为驾驶飞机，会计数据就相当于驾驶舱仪表上的数字，机长相当于经营者，仪表必须把时时刻刻变化着的飞机的高度、速度、姿势、方向正确及时地告诉机长。如果没有仪表，就不知道飞机现在所在的位置，就无法驾驶飞机。
　　所以会计不能仅仅在事后反映经营的结果，无论结果处理得多么正确，如果不能及时报告，经营者就无法下手协调经营。会计数据如果不能简洁并即时表达企业当前的经营状况，对于经营者来说就没有任何意义。
　　急速发展的中小企业突然破产就是例证。因为它们缺乏迅速、明确反映企业实际情况的会计制度，只会作笼统帐，以至于导致经营判断错误，最终资金周转不灵，走进死胡同。
　　中小企业要健康发展，必须构筑能够一目了然地反映经营状况、彻底贯彻经营者意志的会计系统。京瓷之所以能够快速开展事业，就是因为很早就构筑了这样的会计系统，并依靠这个系统开展经营。
　　为此，经营者自己必须懂会计，不能充分理解仪表盘上的数字的意义，就不能说是一个真正的经营者。经营者看到财务部门提交的结算报表，就要从中听出比如收益难于提升的呻吟之声、遭受削减的自由资金的哭泣之声。
　　从京瓷公司规模尚小的时候开始，我就要求各个部门都作月度结算资料。不论在公司还是出差，我都在第一时间审阅各部门的详细资料。看到某部门销售、费用的具体内容，就像看故事一样明白了该部门的实况，脑海中浮现出该部门负责人的相貌，那样乱花钱、材料费占销售额比率太大，经营上的问题也就自然浮现。
　　这么用心地看月度结果，当去工厂经过有问题的现场时，马上就会想到这里上个月是这样的，当场就指出问题所在。该处负责人按我的指示采取相关的对策，改进后的数字在下一个月的结算表上马上就会反映出来。这样，公司整体的业绩也会变得更好。
　　按常识，月度结算表等财务报表，财务部门都按照规定的格式制作，但这对经营者没有什么帮助。经营者要亲自认真经营公司，就必须改进会计资料的制作方法，使它对经营者真正有用。为此，经营者对会计要充分理解，让结算表能够清晰地表达经营状况和存在的问题。经营者懂会计，平时就能指导财务人员。只有经过这样的努力，经营者才能实现真正意义的经营。

成本管理的问题
生产厂家的利润产生于制造部门
　　许多企业都采用成本计算来管理收支。特别是采用所谓标准成本计算。京瓷不采用这种方法。起因可追溯到二十多年前从某电器厂家听到了这样的故事。
　　讲这件事的是这个厂家的一位干部，当时这家厂效益很差。他所在的事业部生产家用电器。该事业部的制造部门用成本计算进行管理。这套系统中，首先是预测该产品今年的零售价格是多少。也就是先到秋叶原电器街去调查，看可以卖出的价钱，即预测末端价格。然后从末端价格倒算，算出批发给零售店的价格、流通过程中的费用，减去这些部分可以得出制造成本，制造部门用这个成本来生产完了。作了上述种种假设后，向工场发出指令用这个成本制造产品，这就是所谓的目标成本。
　　工厂努力生产，如果能按目标成本把产品做出来，这个工厂就合格了，不是说这个工厂盈利了，而是只要达到了目标成本，保证了生产数量，就算合格。然后销售部门拿了这个目标成本价，再记上最初算好的各种费用、利润，卖给批发商。
　　然而，让这个如意算盘落空的是市场。因为市场上出现了有特色有竞争力的新产品。店家说，你家的产品已经过时，如果不大幅降价就卖不出去。零售价下降，批发商就逼着厂家降价：过时的产品必须降价。如不降价，库存积压，就无法再进家的货。总之，批发商软硬兼施，连降几成也赶不上。
　　当初厂家计划有两成的赚头，后来卖价接连下滑，利润节节下降，最后只剩百分之几。更糟糕的，比如，半导体行业常见的，一旦市场价格崩溃，暴跌不止，流通业和制造业都会急转直下、大幅亏损。
　　这样的情形反复上演，做家电无利可图已是理所当然，公司内形成这种共识，大家束手无策，只能放弃了。如开发不出特别畅销的产品就没有出路、毫无办法。
　　那么，问题究竟出自哪里呢？本来，对于生产厂家来说，创造附加价值和利润的就是制造部门。就是说，依靠制造创业利润，这样的体制没有形成，才是问题的根源。制造部门不把利润作为目标，而认为只要完成所需的数量，只要达到目标成本，就万事大吉了，这就是问题的症结所在。
　　在这个由成本计算方式运行系统里，负责销售的董事决定制造成本和销售价格。首先有成本，然后依照供应方的逻辑来控制市场。然而，实际上，卖价恰恰是由市场决定的。一厢情愿按照供应的逻辑行事，会立即遭受市场的痛击。这就是上述例子反映的事实

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