从目前服装企业的组织结构来看，服装企业由于其规模、产品、经营范围等不同，企业的组织结构也有所不同。但不同服装企业的组织结构之间都有管理学中组织结构的共同之处。

管理学中将组织结构分为两大类，机械式组织和有机式组织。我们看到许多大的服装企业，多采用机械式结构，或者说机械式成分较大。在所有条件相同的情况下，组织采用的越是常规化，组织结构也越是机械式的。所以，男衬衫厂、男西服厂等款式单一的服装厂一般都是机械式结构。相反，技术越是非常规，结构也越是有机。而在现实情况当中，很少有纯粹的机械式或有机式组织，企业必须根据自己的加工工艺和生产要求进行合理的组织设计。

机械式组织最多见的机械式组织结构有两种。一是通过将相似或相关职业专长的专业人员组织在一起建立的职能型结构；二是以自我包容的自治单位来组织的分部型结构，而自治单位内部往往又采用职能型结构。

职能型结构职能型结构可以从专业化的分工中取得效率，同类专业人员组织在一起，能产生规模经济和学习效应，对加工工艺及生产可以做到精益求精，同时可以减少资源如人员、设备等的重复配置。而其缺点就是各职能部门常常会为追求职能目标而看不到生产过程当中全局的最佳利益；另外，它不能为未来的高层经理提供训练的机会。职能经理很难走上高层经理职位，因为他们过于关注组织的一个狭窄的局面，而对其他职能的接触非常有限。

分部型结构分部型组织结构比较适合规模较大的、有多个产品线的企业，每个单位或事业部一般是独立的，由分部负责人对全面绩效负责，并拥有充分的战略和运营决策权力。分布型结构的优点是强调结构，分部负责人对一种产品或服务负全部责任，这样使得总部人员摆脱了日常运营具体事物的负担，能专注于整个公司的整体发展战略和规划。所以，不仅仅是杉杉集团、雅戈尔集团、中国达利凯地集团这些服装企业，许多国际大公司如通用汽车公司、施乐公司、柏林顿工业公司等都是采用这种组织结构。另外，这种结构也是培养高层管理人员的有力手段，每个分部经理在运营其分部过程中，获得了全面管理的经验。分部型结构的主要缺陷是活动和资源的重复配置。例如，中国达利凯地集团，每个分部都有营业部、财务部、综合办公室等，使得组织整体的

有机式组织有机式组织结构较多见的有简单型、矩阵型、网络性和任务小组及委员会结构等。

简单结构许多成衣生产企业在刚刚开始发展时，他们多数采用的是简单结构。设计师兼做老板管理企业，雇用一个做技术的，负责打样、推档甚至裁剪，通常会雇用一个亲属做会计，兼做出纳、仓储记录、进出货纪录、工资核算，还有一些行政事务，雇用几个车工做逢纫，雇用一个大烫，雇用一个做包装的兼做搬运。销售一般委托一些小的服装店帮助代销，通常由老板自己出面打交道。老板主持一切，做出所有的

简单结构的组织，低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中，是一种扁平的组织结构，纵向层次很少，通常只有两三层，决策权集中在一个人手中。

矩阵结构矩阵结构是汲取了职能型结构的专业化优势和分部型对结果的关注，而避免了分部型资源的重复配置。但矩阵结构中有双重指挥链，因而它容易造成混乱，隐藏着权力斗争的倾向，给员工造成多头领导。曾有一大型服装厂采用过矩阵结构，后因造成复杂的人际关系而结束这种结构。但是如果组织的目标明确，组织各部门有良好的协作关系，组织文化是强调团队协作的企业，能成功运用这样的结构。如萧山汇丽集团，外贸生产部分就是这样的一种结构。这种结构适合有多客户或多产品线的企业。

网络结构网络结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计。信息技术的广泛应用，经济全球化的推进，使得网络结构被越来越多的组织采用。20 世纪80 年代，美国服装业面临大萧条，他们通过全球范围打通服装供应链，将生产、运输、广告甚至销售环节外包，而聚焦于自身的核心业务：设计和策划。通过合同与制造商、代理销售上建立一种战略合作关系。将非核心优势的职能外包，已是发达国家服装界广泛采用的竞争策略。随着我国经济的发展，东部沿海地区，许多服装生产企业采用了这种竞争策略，建立了网络