实际中的多数管理者往往会犯如后几个错误：
　　一是以为某事现已讲过了，就没有更多交流的必要了，孰不知多种形式的反复交流，更利于统一认识，将指令及计划的相关重点深入团队成员心里;
　　二是以为嘴上讲过了，就没有必要再以书面文件及邮件等形式交流，孰不知口头的交流会更多的“左耳进右耳出”，并缺乏书面文件及邮件交流形式的严肃性、法效感;
　　三是以为大会上现已讲过了，差异及单独交流就没有必要了，孰不知每位团队成员的理解力、知识面、技能、疑问敏感意识，乃至是所面临的履行环境、履行条件都存在极大的差异，而这些差异正是造成履行力高低不同的重要原因。

　　给下属们必定讨论的机会。最近，我也遭受到了团队交流的疑问。在一个6人的咨询项目小组中，来了一位具备十余年实战经验的，刚一加入公司就进入这个项目小组的同仁。可疑问是，一风暴创意、交流作业，他表现得很理解;一安排分工作业，他的履行疑问就来了——将你安排的作业板块，理解得支离破碎，呈现得不伦不类，完全没有抓准当初讨论的重心及其所要解决疑问的关键所在。
　　疑问都出如今啥地方呢?每一个有着太多经验的人，心里面都会装着太多的“成见”，你跟他交流的，和他具体履行的就会因此存在偏差。面对这个疑问的时分，咱们可以给予适当讨论的机会，明确要点、阐明要求，以让他们以咱们指明的方向、要求的速度、规定的交规，行进在准确的履行道路上。
　　节点及关键点交流。每一项履行计划及指令，都存在它的关键时刻节点，以及影响履行成效及成败的关键绩效点，这是办理者们需求强化管控的，其间非常重要的一点即是强化在这些节点及关键点上的交流。比如，在一个时刻节点快来临时，向团队成员强调重点，交流进度、梳理困扰，给予必定的答疑解惑及其相关支持;在关键点上，交流履行过程及疑问，把握进度，强调规范与要求。
　　当然，面对一个规模性的团队，以及自个团队中的每一位成员，这些事并不必定需求办理者自个来完成，并有一系列的辅助性管控措施可以帮助跟进。