从大企业到小微企业。与传统层级分明、紧密整合的大型企业不同，海尔创建一种“小块松散组合”式的组织模型，去掉中间层，将企业化为几千个小微企业，这些小微企业以用户为中心进行自组织，小微拥有决策权、用人权、分配权，每个小微拥有10-15名员工。这种组织模型使得企业的发展灵活但连贯，能够快速的发现新机会，进入新市场。海尔人单合一模式创立者张瑞敏对于这种模式有更形象的比喻，原来的海尔更像是一艘航空母舰，现在则变成由一艘艘更为灵活机动的军舰组成的联合舰队。

从增量目标到领先目标。在海尔，目标的设定不以过去的“自己”为目标基准，而是设定“追求增长和转型”的“领先目标”，置身于行业和市场中制定目标。这种由外至内制定目标的方式，能够帮助企业始终将目光锁定在外部动态变化的市场环境之中，而不是沉迷于过往的成绩，从而有利于企业紧跟市场发展，实现企业长期高速发展。文中指出，目前面对物联网的发展，如何构建生态，实现生态收入正成为海尔小微的共同目标。海尔为此新开发了一个叫做“共赢增值表”的工具，将生态收入、用户参与度等传统损益表不会考量但对生态发展至关重要的指标纳入其中。

从内部垄断到内部契约。传统企业，部门间是串联关系，部门间犹如“筒仓”，财务、行政、法务等部门长时间与市场绝缘，由企业付薪，尽管低效、不合理，但其他部门无法绕开他们。而在海尔，通过小微化，小微企业可以选择从其他小微购买服务，也可以从他们认为更好的供应商处选择服务。这种开放的市场化自由竞争机制就倒逼所有小微提高服务和产品质量，以达到其他小微需求，从而获得薪酬。海尔将财务、人力、法务等部门整合为大共享平台，为其他小微企业提供服务，通过这种并联组织关系，提高了效率，降低了运营成本。海尔财务共享模块，千人拥有财务人员比例只有传统大企业的 1/4。文中归纳了这种“用户付薪”的方式的三个好处：鼓励高效、高品质的服务；团结一致创造卓越用户体验；提高灵活性。

从自上而下的协调到自发协作。海尔通过人单合一模式实现企业平台化。平台不是领导者，而是为小微提供协同、孵化等支持。在海尔，在引领的目标下，平台会拓展和孵化新的小微，小微间会基于用户需求进行自主协同，制定解决方案，实现共同的发展。比如制冷平台，为了实现在智能家居领域的引领发展，开发出“馨厨”系列智能冰箱，并以此为基础构建生态圈。而这一过程中，市场、技术等部门会主动加入协同，共同去实现创造最佳体验的目标。

从界限严格到开放式创新。传统科层制是狭隘的，将企业内部与外部严格区分开。而这种封闭的系统将走向衰亡。海尔将企业变成网络化组织，组织成为网络节点，“世界就是我的人力资源部”，通过开放式创新体系，一流的资源和人才加入到其中，用户也可以参与到产品设计、开发中。对于海尔而言，“公司的界限并不重要。如果你有助于为用户创造价值，那么无论你是否是员工，这都不重要。” 通过开放式体系，海尔HOPE平台可触及的全球一流资源节点达380万家，平均每年产生创意超过6000个，年孵化项目200+。这种开放式创新机制打破企业闭门造车、封闭搞研发的模式，实现了瀑布式迭代开发，用户即是消费者也是参与者，这也大大推动了大规模定制的实现。

从恐惧创新到规模创业。传统科层制本质上是保守的，所以传统大企业依然会经常被新公司所击败。尽管很多企业在硅谷建立了分支机构，寻找其他创新热点，而海尔则是将企业彻底变成了一个创业平台。这与第一条遥相呼应。小微是海尔基本的创业单元，小微企业自组织、自创业、自驱动，依托这些灵活的小微企业，海尔进入了游戏笔记本、无人机、智能机器人等领域，创出了雷神、乐家等新的品牌。而雷神已经成功上市新三板。

从员工到主人。海尔模式赋予了员工企业家精神。海尔小微拥有决策权、用人权、分配权，而与之对应的是目标绩效，大的目标被细分为季度、月度和周目标，下达到小微的每位成员身上。成员薪酬会与小微的目标达成密切相关。鉴于诸多利害关系，小微成员不会只将自己看作是员工，而会积极参与小微目标的实现。在目标实现过程中，小微主是动态的，如果无法带领小微实现目标，将由新的小微主替代，而每个成员只要有有竞争力的计划和方案都有机会参与“抢单”小微主。海尔希望搭建的正是一个“人人都有机会成为创业家的平台”。