从11月7日到11月30日在西安某厂出差，跟进公司的某项试验。大背景是，该项任务是部门领导的集团责任令，预计11月完成实验报告评审。我方为甲方，某厂为供应商，如果单纯从合同任务上来说，我方只需跟进部分关键试验，掌握试验进度即可。但是为在节点内完成该项任务，我方派我先后三次到供应商处跟进，前前后后共计40余天。从我方考虑，跟进试验并非实际具体任务，而且公司内其余杂事诸多，有一人长期出差的必然结果是需要将工作量转移到其他同事身上。我方并非想有这一项长期出差任务，但是仍然需要有这么一个长期盯梢的人，肯定是存在其必然原因。根据我自身跟进时遇到的问题，尝试分析国企在目前体制机制下存在的问题。
体制内企业相互合作时的合同观念相对淡薄。我司初期定位有一丝破除体制机制障碍想法，走全球化路线，在商业模式上也偏向市场经济，但是在目前现状下，主要的供应商基本都来自各国企，基本隶属于航空工业/中国航发集团。各家供应商均承制军方型号，我方任务为商用，军方有较大需求，并且对各项生产试验任务节点监管力度大于我方，当出现任务冲突时，供应商通常会优先安排军方项目。这样便会出现第一个问题，即使我方任务节点同样急切，并且按合同要求应该按时完成，但是供应商便会有理由延期我方项目节点。如果供应商延期我方项目，是否可以按合同条款采取后续措施？答案是不行的。产生的第二个问题，我方与供应商属于同一集团，有相同的上级，如果我方采取惩罚措施，后果通常是，供应商找上层领导报告，而供应商方理由充分，且大环境又是一切为军品让路，我方则会被集团领导责怪，再者，相同集团下交集甚多，很难保证供应商在以后对我方使绊子等。双方都是长期合作关系，彼此知根知底，如果在下次任务中采取换供应商的方法是否可行？答案仍然还是否定的，第三个问题，单以国内供应商而言，航发领域民企技术实力异常薄弱，有研发能力的供应商只存在于国企，而且由于资源配置等问题，有该项产品研发能力的供应商更是屈指可数。以上三个问题导致的后果就是，我方虽然与供应商存在合同约束，但是合同约束力较低，我方很难做到对供应商的有效管控。当然不能说合同就是废纸一张，但是合同内容到执行层面，便会出现许多可活动余地，而就是这些可能存在的活动余地，便会给供应商极大的勇气。
体制内企业，尤其是长期存在的大型国企，存在责权不清状况。初期为明确各项权责，对公司各个部门进行工作任务划分，但是在目前存在的国企中，存在体制臃肿现象，将各项权责进行非常明确的划分。但是，怎么可能会有完美的权责划分，可以让每一个出现的问题都找到对应的责任人？过于详细的权责划分让大家都习惯了各扫门前雪，出现新的问题，先去看看是不是自己的，好了，不是自己的问题。但是问题还是出现了，问题不是就可以扔着不管不问的。诚然，甩锅是工作的必修课，但是需要以任务目的为导向，不能抱着简单的不想承担责任的想法，雪崩时没有一片雪花是无辜的。以我自身经历举例，跟进试验时，有些试验需要到外厂进行，外厂业务繁忙，试验台需要提前预约，也是等了许久才确定试验台。产品搬到试验台上了，外厂的试验员说，你们的产品重量超过试验台上限了，无法试验。我在那是一阵懵，为什么要等到产品搬上试验台才知道试验台能力不够？联系试验台时最最基本的事情不就是确定试验台的能力吗？难道要等到擦屁股时候才能知道没带纸？？？是的，我是甲方，我在那可以甩脸，我可以带着很大的火气训斥一样。但是，我训谁呢？供应商那边，负责进度的是一个部门，做实验的是一个部门，负责技术的是一个部门。做实验的部门又分成联系外厂的和做实验的，联系外厂的又只负责试验进度，做技术的又来自三个不同的科室。试验现场只有技术和试验工，这个事情显然不是他们的问题，但是这问题到底应该找谁？过于详细的责任划分产生了过多的责任部门，也必会导致多责任部门协作产生的问题无人解决。
限于目前体制机制，国企存在魄力不够情况，面对问题时更倾向追求稳妥，存在墨守成规问题。这个问题不仅存在于国企，对于大部分体制内单位均是如此。国企改革喊的很响，但是真要落到实处，总有一种隔靴搔痒的感觉。上层显然也是知道这些问题的，但是这个目前来看并没有可行的解决方案。不谈政治，以我自身经历举例。与国外某供应商谈项目合作，外方对于合作热情极大，急切想早日签订合同。外方想法是，尽早的签订合同，外方才可以及时展开工作，才可以我方整机正式交付前完成。但是，这个项目到现在谈了三年了，合同还是没有签。听说的原因大概如下，我司与外方供应商很少签订款额极大的订单，并且合同条款并不能很好把握，生怕被外放宰了一道。如果出现这样的问题，必然是国有资产流失等等罪名，没有人想承担这样的责任。如果想签订这样的合同，需要反反复复的技术层面讨论/合同项目组讨论/供应商部门讨论/公司领导讨论/上报集团等等，这样一波十八折下来，预估两年内都签不下这样的合同。我司成立之初，有一定的破局意图，面临这样的问题仍然举步维艰，其他兄弟单位对于这些方面问题只会比我们更严重。求稳的后果是会出现墨守成规现象，魄力不足，效率也会随之降低，如何解决这问题？国企改革，体制机制创新，破除已有障碍，很难。
鉴于现阶段分配机制，国企难以激发员工工作热情，工作效率相对较低。国企目前仍然存在吃大锅饭现象，干好干坏收入相差不多，目前国企纷纷效仿华为式管理，华为的管理模式是狼性，高压力高薪资，但是目前的国企很难给予员工与付出对等的酬劳。国企目前的加班模式是自愿式加班。我司加班无加班费，供应商厂加班费是1.5元/时。试问，年轻人，还可以怀揣理想，不求名利的加班想着搏一波富贵，那些骨干同事还愿意吗？公司未来的发展才靠年轻人，现阶段发展需要的是业务能力扎实，知识水平过硬的骨干，今天都过不下去的企业还有什么未来？如何激发不再年轻的骨干们工的作热情才是重点。现代人都现实的很，凭什么别人花天酒地咱们就天天啃着情怀当干粮？国企目前这种大锅饭模式如何激发他们的热情，导致的后果就是，有想法的年轻人干着干着跑了，老老实实的年轻人要么一如既往的热情洋溢飞黄腾达，要么逐渐油腻。这是很悲哀的事情，好钢用在刀刃上，不是放着逐渐锈迹斑斑。还是以出差为例，供应商的试验员如果加班做实验，或者通宵做实验，后续调休，会影响他们绩效，原因也很简单，在外面做实验，到底干多干少谁知道，反正在家干活干的挺多的。还有其他比如协调周末加班等等，很难，因为加班得到的与牺牲周末比，实在微不足道。既然绩效评价体系很难起到很大的作用，再加上大锅饭的收入水平，工作时磨洋工的现象也非常常见。工作热情逐渐消磨殆尽，上班成了混混日子，效率如何提升？我所见的还只是技术部门与试验部门，传说中的什么库房等等纯闲职，这种现象严重的多得多。
国企有足够的财力物力，有足够的人才储备，有国内顶尖的技术水平研发能力，但是总会出现投资与回报不成正比的情况。对比民企的华为/腾讯等互联网企业，再到大疆等新型制造业企业，国企很难具备同等的国际竞争力。管中窥豹，可见一斑。
体制内企业相互合作时的合同观念相对淡薄。我司初期定位有一丝破除体制机制障碍想法，走全球化路线，在商业模式上也偏向市场经济，但是在目前现状下，主要的供应商基本都来自各国企，基本隶属于航空工业/中国航发集团。各家供应商均承制军方型号，我方任务为商用，军方有较大需求，并且对各项生产试验任务节点监管力度大于我方，当出现任务冲突时，供应商通常会优先安排军方项目。这样便会出现第一个问题，即使我方任务节点同样急切，并且按合同要求应该按时完成，但是供应商便会有理由延期我方项目节点。如果供应商延期我方项目，是否可以按合同条款采取后续措施？答案是不行的。产生的第二个问题，我方与供应商属于同一集团，有相同的上级，如果我方采取惩罚措施，后果通常是，供应商找上层领导报告，而供应商方理由充分，且大环境又是一切为军品让路，我方则会被集团领导责怪，再者，相同集团下交集甚多，很难保证供应商在以后对我方使绊子等。双方都是长期合作关系，彼此知根知底，如果在下次任务中采取换供应商的方法是否可行？答案仍然还是否定的，第三个问题，单以国内供应商而言，航发领域民企技术实力异常薄弱，有研发能力的供应商只存在于国企，而且由于资源配置等问题，有该项产品研发能力的供应商更是屈指可数。以上三个问题导致的后果就是，我方虽然与供应商存在合同约束，但是合同约束力较低，我方很难做到对供应商的有效管控。当然不能说合同就是废纸一张，但是合同内容到执行层面，便会出现许多可活动余地，而就是这些可能存在的活动余地，便会给供应商极大的勇气。
体制内企业，尤其是长期存在的大型国企，存在责权不清状况。初期为明确各项权责，对公司各个部门进行工作任务划分，但是在目前存在的国企中，存在体制臃肿现象，将各项权责进行非常明确的划分。但是，怎么可能会有完美的权责划分，可以让每一个出现的问题都找到对应的责任人？过于详细的权责划分让大家都习惯了各扫门前雪，出现新的问题，先去看看是不是自己的，好了，不是自己的问题。但是问题还是出现了，问题不是就可以扔着不管不问的。诚然，甩锅是工作的必修课，但是需要以任务目的为导向，不能抱着简单的不想承担责任的想法，雪崩时没有一片雪花是无辜的。以我自身经历举例，跟进试验时，有些试验需要到外厂进行，外厂业务繁忙，试验台需要提前预约，也是等了许久才确定试验台。产品搬到试验台上了，外厂的试验员说，你们的产品重量超过试验台上限了，无法试验。我在那是一阵懵，为什么要等到产品搬上试验台才知道试验台能力不够？联系试验台时最最基本的事情不就是确定试验台的能力吗？难道要等到擦屁股时候才能知道没带纸？？？是的，我是甲方，我在那可以甩脸，我可以带着很大的火气训斥一样。但是，我训谁呢？供应商那边，负责进度的是一个部门，做实验的是一个部门，负责技术的是一个部门。做实验的部门又分成联系外厂的和做实验的，联系外厂的又只负责试验进度，做技术的又来自三个不同的科室。试验现场只有技术和试验工，这个事情显然不是他们的问题，但是这问题到底应该找谁？过于详细的责任划分产生了过多的责任部门，也必会导致多责任部门协作产生的问题无人解决。
限于目前体制机制，国企存在魄力不够情况，面对问题时更倾向追求稳妥，存在墨守成规问题。这个问题不仅存在于国企，对于大部分体制内单位均是如此。国企改革喊的很响，但是真要落到实处，总有一种隔靴搔痒的感觉。上层显然也是知道这些问题的，但是这个目前来看并没有可行的解决方案。不谈政治，以我自身经历举例。与国外某供应商谈项目合作，外方对于合作热情极大，急切想早日签订合同。外方想法是，尽早的签订合同，外方才可以及时展开工作，才可以我方整机正式交付前完成。但是，这个项目到现在谈了三年了，合同还是没有签。听说的原因大概如下，我司与外方供应商很少签订款额极大的订单，并且合同条款并不能很好把握，生怕被外放宰了一道。如果出现这样的问题，必然是国有资产流失等等罪名，没有人想承担这样的责任。如果想签订这样的合同，需要反反复复的技术层面讨论/合同项目组讨论/供应商部门讨论/公司领导讨论/上报集团等等，这样一波十八折下来，预估两年内都签不下这样的合同。我司成立之初，有一定的破局意图，面临这样的问题仍然举步维艰，其他兄弟单位对于这些方面问题只会比我们更严重。求稳的后果是会出现墨守成规现象，魄力不足，效率也会随之降低，如何解决这问题？国企改革，体制机制创新，破除已有障碍，很难。
鉴于现阶段分配机制，国企难以激发员工工作热情，工作效率相对较低。国企目前仍然存在吃大锅饭现象，干好干坏收入相差不多，目前国企纷纷效仿华为式管理，华为的管理模式是狼性，高压力高薪资，但是目前的国企很难给予员工与付出对等的酬劳。国企目前的加班模式是自愿式加班。我司加班无加班费，供应商厂加班费是1.5元/时。试问，年轻人，还可以怀揣理想，不求名利的加班想着搏一波富贵，那些骨干同事还愿意吗？公司未来的发展才靠年轻人，现阶段发展需要的是业务能力扎实，知识水平过硬的骨干，今天都过不下去的企业还有什么未来？如何激发不再年轻的骨干们工的作热情才是重点。现代人都现实的很，凭什么别人花天酒地咱们就天天啃着情怀当干粮？国企目前这种大锅饭模式如何激发他们的热情，导致的后果就是，有想法的年轻人干着干着跑了，老老实实的年轻人要么一如既往的热情洋溢飞黄腾达，要么逐渐油腻。这是很悲哀的事情，好钢用在刀刃上，不是放着逐渐锈迹斑斑。还是以出差为例，供应商的试验员如果加班做实验，或者通宵做实验，后续调休，会影响他们绩效，原因也很简单，在外面做实验，到底干多干少谁知道，反正在家干活干的挺多的。还有其他比如协调周末加班等等，很难，因为加班得到的与牺牲周末比，实在微不足道。既然绩效评价体系很难起到很大的作用，再加上大锅饭的收入水平，工作时磨洋工的现象也非常常见。工作热情逐渐消磨殆尽，上班成了混混日子，效率如何提升？我所见的还只是技术部门与试验部门，传说中的什么库房等等纯闲职，这种现象严重的多得多。
国企有足够的财力物力，有足够的人才储备，有国内顶尖的技术水平研发能力，但是总会出现投资与回报不成正比的情况。对比民企的华为/腾讯等互联网企业，再到大疆等新型制造业企业，国企很难具备同等的国际竞争力。管中窥豹，可见一斑。
