规则2：创造业务价值
这对于数字团队尽快做出正确的决定至关重要。几乎每个组织的任何投资项目都应该以业务价值为基础，更不用说数字转换项目了。
而在启动第一个项目时，通常缺少团队信任和创造业务价值的能力。这时，领导者的信念和承诺是关键。这可以帮助您入门，但是除非团队继续赢得领导者和更大组织的信任，否则转型工作将是短暂的。因此，您要确保如何最终创造业务价值。
可轻松实现的目标： 从能否快速出成果的角度来看，有许多人倾向于选择这类目标，常规做法是用移动应用程序或网站来自动化手动过程。
杠杆化：与需要的大量投资的项目相比，有一种方法是寻找投入小产出大的项目。这些项目不容易看到，您需要搜索它们。您可以在咖啡角附近和茶水间对话中听到的抱怨中找到它们。
变革性的： 也有不少公司喜欢针对的关键活动来推动他们的项目成功。它们可以是产品驱动，研发驱动，销售驱动，合作伙伴驱动，市场驱动，服务驱动，客户驱动等。
我们只需听一听该小组中其他人在饮水机或咖啡角的谈话，即可找到这些抱怨。如果您发现最打动您的抱怨，并找到使用数字技术解决投诉的方法，那就是一个很好的开始。
这种项目容易形成共识，并赢得您急需的信任，以进行更大的转型项目。

规则3：首先考虑客户旅程
确定项目后，重要的是，不要将其视为项目或程序，而应将其视为产品。思维方式的简单转变可以为您的转型工作带来丰厚的回报。
一旦开始将其作为产品设计工作来处理，则需要确定谁是目标客户（销售主管，市场经理，研发主管，工厂主管，客户经理或其他任何人员），并查看他们的整个旅程-两者当前和未来。
这种记录当前旅程以及未来旅程的方式的能力使您有机会开发快速的原型并寻求用户的早期反馈，并将这些反馈纳入最终产品或服务中。
这也解决了许多数字转换计划中最大的威慑因素–缺乏应用场景。如果他们认为他们已成为产品或服务开发过程的一部分，那么一旦您上线，他们采用该产品或服务的机会就会更高。
此外，您最初的对比框架可以很好地提醒您所经历的旅程。在交流程序上的进度时，请将图像放在前面并居中。

规则4：前端和后端必须对话
在大多数组织中，您已经拥有许多数字系统。无论您的数字化转型项目是哪一部分，都应该存在于现有系统之中而不是在系统之外。
这意味着，您需要确保最终要创建的数字产品或服务需要与组织中已经存在的所有不同系统进行对话。
我知道这会带来一系列挑战，但这是成功的数字转换项目的重要特征。它们应该是打破孤岛（在组织内部以及在数据中），而不是构建孤岛，除非您有战略上的理由将工作与公司系统分开。
这也带来了杠杆的额外优势。我相信任何数字化转型项目都不是一劳永逸的。您将继续探索添加新功能和项目（产品或服务）的方法。
如果这些项目收集/创建的所有数据都可以在同一企业数据仓库中使用，则可以在其他地方使用它们。

规则5：追求产品与市场的契合
数字化转型项目失败的原因之一是因为重点主要放在数字转换的数字方面，而不是真正在程序的转换部分。但是，将整个过程视为由数字技术实现的转换非常重要。
如果我们对此表示同意，那么我们也可以同意，重要的是要确保无论您开发出什么产品，都应真正解决特定类型的人的问题，而后者又会导致价值交易（金钱，注意力或地位） 。
如果将重点放在数字技术上，而不是在解决实际问题上，使用户的生活更美好的方式解决，那结果通常是该解决方案的采用率较低或没有采用。
因此，重要的是要确保这种产品与市场的契合度正确。通常，任何人都需要进行几次迭代才能使其完全正确。这也意味着我们需要使用敏捷方法并快速迭代，从每次迭代中学习并在此基础上进行构建。
只有在团队确信已达到良好的产品市场契合度时，才可以广泛而深入地启动它。到那时，该项目必须处于beta模式。产品的开发永无止境。
我个人认为，如果您的产品达到v 5.0及更高版本，您将真正看到巨大的收益（与投资相比，产生了巨大的影响）。

结论：
实现转型并不容易。
如果您发现某个项目不再具有商业意义，则应该尽快关闭该项目。
若能清楚预见到您所承诺的结果不会实现，仍然继续推进转型项目，会迅速破坏您在企业内建立的信任感。
如果并且当您决定关闭时，请以这种方式分享您在该过程中学到的知识，以及您对为什么最初认为该项目有价值，发生了什么变化，以及现在为什么认为价值已消亡。
这将增加企业对您的信任，从而使您能够继续从事转型项目。