5S管理实施的目标并不是实现5S现场管理的可视化，而是要实现工厂5S“看得见”的效果。
实施“看得见的”5S管理，其起点和立足点就是如何把企业现场的题目、异常随时显现出来，使它们变得一目了然。所谓现场，是指制造产品或提供服务的场所，现场是企业获得收益的底盘，所以日本企业从良久以前就开始正视对品质、交货期、价格、利润等设定明确的目标值和管理控制值，并进行扎实的5S现场管理。
5S现场管理的宝贝就是让一切环节都成为“看得见的”，为此日本企业一般着重抓好以下三方面的工作：
1.确定最相宜的工作场所或位置，这是基础中的基础，对制造业来说尤其重要，其中相宜的场所虽然要适合机器设备的运转，但更重要的是要适合员工的操纵和协作，要处处体现尊重人、爱护人的现场布局原则;
2.形成可持续的支持性管理体系，好比导入看板管理，即将每项功课的负责人、时间要求、任务要求、尺度要求等等都具体地写在看板上，并放置在显眼的地方，以便随时进行监视和控制，此外功课手顺书、始业和终业点检表、设备维修记实、品质检查表、每隔一小时产品质量检测记实表等书面资料，张贴在功课台前，可进一步强化员工对相关工作信息或技能的掌握;
3.将在看板前开碰头会变成企业上下的共同习惯。在日本企业里，各个部分几乎天天都要在看板前开早会、晚会、例会、讲演会、发表会等等，以“看得见的”方式加深每一个人对现场的整体理解和深入掌握，而且这种方式在对细节题目的解决上更加显示出它无与伦比的上风。这也是形成团队作用、施展团队凝结力以实现企业日常改善的最重要的手段。
“看得见的”目标是打动经营
中国企业现在都了解5S。所谓5S，就是保证企业生产或服务的良好秩序，特别是现场秩序五个方面的工作：收拾整顿、整顿、清扫、清洁和人的教养。这五个方面假如做不好，其它事情就更难做好。尤其是前三个，即收拾整顿(将有用的东西收拾整顿得秩序井然，利便随时取用)、整顿(将没用或不用的东西清理泛起场，不使之成为妨碍)、清扫(保持良好的环境卫生，既利于人的健康，也利于生产前提的改善)，更为重要。
5S特别是3S的彻底实施，就是导入和推进“看得见的”管理的条件和基础。笔者在日本某电气企业车载事业部工作时碰到过这样一件事：
该事业部是专门生产汽车电子零部件的工厂，固然大部门工作由机器人完成，但也有人工组装车间。恰是在这个车间里，纯熟的技术工人对一些最精密的零部件进行组装和检查，所以，这里对环境卫生有着极高的要求。
我们除天天放工后必需打扫卫生外，早上及中午开始工作前也要抽出五分钟时间，以各小组为单位仔细清扫。其目的：一是防止灰尘混入产品，二是防止零部件掉在地上浑然不觉而误认为已经组装到产品中了。这里要说明一点，组装车间，所有零部件都是每60个装一盒配送的，不会泛起多一个少一个的现象，而功课完成时，盒里的材料也正好用完。但这时还要留意地面上有无漏掉，有时少一个部件，在短时期从机能上是显示不出来的。
那么，清扫过程中发现了漏掉的零部件如何处理呢?对此，该公司严格划定：假如是中午发现的,应当即组织职员将上午生产的产品全部检查一遍，检查的方法包括：用耳朵听，用眼睛看，用手滚动，用秤量，在这一过程中还要仔细记实各种测试值，并进行汇总分析，一直要查到水落石出为止。
有一次，一位汽车厂商来现场看我们组装，恰巧当天中午我们打扫时发现了掉在设备底下的部件，于是停机排查整个上午的所有制品，对这全过程都看在眼里的那位厂商感触地说：你们的产品确实值得信赖!试想一下，假如不进行这样彻底的清扫，题目和异常如何能显现出来，又如何能变成“看得见的”呢?
所以，在日本企业，所谓人才，是指具有5S的良好习惯并能很好地实施到位、还能带动附近同事共同执行的员工。而所谓好的企业，就是指5S落地生根、深入人心并得到全面落实的企业。相反，若只是偶然实施5S或者中途而废又再投入其它改善的企业，就不要指望能导入“看得见”的5S管理了。