² 课程说明：
Ø 这是一门帮助团队成员明确关键目标，激活责商，全力以赴，创造结果的课程；
Ø 这是一门帮助团队成员锁定关键责任，赋予责感，积极主动，实现期望的课程；
Ø 这是一门帮助团队成员赋能关键行动，强化责心，精益求精，倍增绩效的课程；
Ø 这是一门帮助团队成员通过关键跟进，即时反馈，复盘改善，提执行商的课程。
蒋小华老师经过10多年的沉淀、积累，并不断地打磨，开发《7R执行力：达成关键目标的最实践》课程，帮助企业和管理者提升执行商，倍增效益。这套课程独创7R执行系统，结合当下管理的新思维与人才的新特征，通过总结与提炼最新研究成果，形成一套专业化、工具化和体系化的管理课程。
² 课程收益：
1. 让学员全面掌握赋能执行的核心理念、行动方法及管理工具，从而达成关键目标。
2. 让学员全面实践定目标、拿结果和追过程的有效管理方法，从而赋能团队执行力。
3. 让企业全面拥有一套系统的高效执行体系，并从制度流程和文化赋能企业竞争力。
² 课程时长：2天
² 主讲专家：蒋小华
² 课程形式：专家讲解、案例讨论、实操训练
² 培训特色：
1. 全面系统：采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，内容全面系统并与时代接轨；
2. 重点突出：管理知识繁杂宽泛，课程提炼适合管理者的管理理念、知识、技能和方法；
3. 轻松风格：在保证内容严谨的同时，讲师不失诙谐与幽默，使学习过程轻松、愉快；
4. 注重实务：管理是实践的艺术，唯有实战才能有效，让学员亲身体验，实操模拟；
5. 教练结合：案例式教学，通过案例研讨和课堂演练，加速学员对知识的理解和转化。
² 授课风格：
1. 富有激情，语言简练、风趣幽默，重点准确，方案具体，剖析深刻。
2. 突出实战和实操，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。
² 课程大纲：
第1章 解读7R执行力
1. 案例讨论：谁的执行力最强？
2. 何谓执行？把想法变成行动，把行动变成结果；
3. 何谓执行力？把想干的事干成功的能力；
4. 谁来执行？谁是执行者？
Ø 高层：做正确的事、中层：正确地做事、基层：把事做正确；
5. 为什么道理都懂，但“执行力很差”的现象很普通？
Ø 学习因素、能力因素和组织因素；
6. 何谓执行商？执行商的基础是什么？
Ø 在商业发展上，执行商（BQ）比情商和智高更重要；
Ø 坚韧的行动力+理性的决策力；
7. 构建7R执行体系，打造所向无敌的团队执行力。
第2章 R1：关键结果（Result）
意义：创造目标感——重要的不是那个目标，而是那个“感”。
1. 为什么必须定义结果？
Ø “我以为”“十不知”“位差效应”；
2. 如何定义结果？它有什么基本要求？
Ø 以终为始：SMART原则、关键窍门；
Ø 不值得定律：“why”比“how”更重要；
Ø 目标置换效应：初衷第1，过程第2
Ø 当结果无法量化时，怎么办？
3. 第一步：聚焦最重要的结果；
Ø 什么是最重要的结果？如何确定最重要的结果？
4. 第二步：关注引领性指标；
Ø 什么是引领性指标？如何确定引领性指标？
5. 第三步：达成共识，创造团队目标感；
6. 随堂练习：定义关键结果并赋予核心意义。
第3章 R2：关键责任（Responsibility）
意义：赋予责任感——责任心是赋能与激活出来的。
1. 问题１：为什么人们对责任敬而远之？
——责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力；
2. 问题２：员工责任心缺失，其问题的关键在哪？
——责任稀释定律：人越多，责任越少！
3. 问题３：为什么责任会跳来跳去？
——责任跳动定律：指挥越多，责任越少！
4. 结论：责任心是管理出来的；
5. 责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制；
6. 如何追责：问责例会、当责表率、定责引导；
7. 如何定义问责与容错的尺度？
第4章 R3：关键行动（Realization）
意义：投注匠心——执行不只完成目标，还要创造惊喜。
î 工作必须到位——到位的力度与发展的速度成正比
1. 执行中，如何减少问题的发生？
Ø 核心思想：墨菲定律；执行工具：三个万一和三个不要；
2. 如何解决问题，务实且精准？
Ø 核心思想：破窗效应；执行工具：三现主义/五WHY法；
3. 如何彻底解决，完美消除隐患？
Ø 问题分析：SCQA模型；执行工具：七个不放过；
4. 如何有效协同，实现无缝对接？
Ø 核心思想：内部客户；执行工具：接力棒机制；
5. 如何拿到结果，实现理想效果？
Ø 执行工具：24字方针/五字要诀。
î 工作必须高效——效能、效率和勤奋，哪一个更重要？
1. 测试：你是这样做事的吗？
2. 第一步：重视时间ROI：效能>效率>勤奋；
3. 第二步：要事第一：聚焦价值最大的事情；执行工具：4象限法/6点优先工作制；
4. 第三步：极度专注：全身心投入此中；执行工具：二维时间工作法/心流工作法；
5. 第四步：快速切换：在行动中思考。
î 沟通必须到位——执行不力往往是沟通惹得祸
1. 沟而不通，责任在谁？
2. 沟通到位的4个关键词与折中折现象；
3. 基本要求：说清楚、问明白、写下来/5W2H原则；
4. 基本步骤：编码、解码和反馈/一个步骤也不能少；
5. 基本方法：沟通4C法/7个沟通机制/4P汇报法。
第5章 R4：关键资源（Resources）
意义：给予支持感：不是一个人在战斗，你背后是一支团队。
î 任务分解与计划安排
1. 问题讨论：为什么计划赶不上变化？
2. 五步计划法：教你制定一套周详的行动计划；
3. 行动方案：一套方案，清晰表达七个相关要素；
4. 思维导图：一张图，全面且深入地考虑行动的各个要素；
5. 甘特图：一张表，直观地将工作内容、时间和进度、负责人等信息表露无遗。
î 人员配置与资源协调
1. 执行思想：执行力就是把合适的人放到合适的岗位上；
2. 用人思考：什么样的人，才是执行力强的人呢？
3. 用人警惕：套娃现象——武大郎招人一个比一个矮；
4. 用人铁律：感性用，理性疑；
5. 用人准则：包容多样性，创造最大合力。
第6章 R5：关键跟进（Review）
意义：赋能重视感——人们不做你希望的，只做你所督导的；
1. 不相信——不是对人本身，而是对过程和结果；
2. 查核化——不检查就等于不重视；
Ø 注意：关键节点、处罚不能代替检查；
3. 例行化——你强调什么，你就检查什么；
Ø 两会制度：晨会＋夕会；
Ø 3每3对照：每人、每天、每事；目标、过程、结果；
Ø 5定原则：定时、定点、定人、定量、定责。
4. 督导化——即时解决问题，不要秋后算账；
Ø 教练式引导、CPR模式；
5. 检查与跟进工作的讨论与分享。
第7章 R6：关键反馈（Reward）
意义：获得认可感——行动的最大动力来自对结果的反馈；
1. 思考：为什么很多年轻人宁愿送外卖也不愿进工厂？
2. 讨论：为什么玩游戏很容易进入忘我的状态？
3. 工作反馈是不可少的一部分；
4. 如何向下反馈获得积极回应？
Ø 反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应；
Ø 反馈方法：SBI反馈法/BEST反馈法/ BIA积极性反馈法/BID发展性反馈法
Ø 反馈机制：热炉定律；
5. 团队反馈的核心：激励性计分表与关键目标质询会；
6. 工作反馈的模拟与演练。
第8章 R7：关键复盘（Refinement）
意义：赋能获得感——做都做了，怎能不“收割”；
1. 为什么要复盘？知识收割与执行精进；
Ø 联想复盘法和美军的AAR法；
2. 工作复盘的类型、流程、原则和障碍；
Ø 原则：必然性/及时性/参与性/全面性；
Ø 障碍：偏离方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失；
3. 团队复盘的六个步骤和注意事项；
Ø 步骤：回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验；
4. 团队复盘的问题清单和复盘表单；
5. 相关复盘：工作总结/绩效面谈/人才盘点；
6. 团队复盘的模拟与演练。
Ø 这是一门帮助团队成员明确关键目标，激活责商，全力以赴，创造结果的课程；
Ø 这是一门帮助团队成员锁定关键责任，赋予责感，积极主动，实现期望的课程；
Ø 这是一门帮助团队成员赋能关键行动，强化责心，精益求精，倍增绩效的课程；
Ø 这是一门帮助团队成员通过关键跟进，即时反馈，复盘改善，提执行商的课程。
蒋小华老师经过10多年的沉淀、积累，并不断地打磨，开发《7R执行力：达成关键目标的最实践》课程，帮助企业和管理者提升执行商，倍增效益。这套课程独创7R执行系统，结合当下管理的新思维与人才的新特征，通过总结与提炼最新研究成果，形成一套专业化、工具化和体系化的管理课程。
² 课程收益：
1. 让学员全面掌握赋能执行的核心理念、行动方法及管理工具，从而达成关键目标。
2. 让学员全面实践定目标、拿结果和追过程的有效管理方法，从而赋能团队执行力。
3. 让企业全面拥有一套系统的高效执行体系，并从制度流程和文化赋能企业竞争力。
² 课程时长：2天
² 主讲专家：蒋小华
² 课程形式：专家讲解、案例讨论、实操训练
² 培训特色：
1. 全面系统：采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，内容全面系统并与时代接轨；
2. 重点突出：管理知识繁杂宽泛，课程提炼适合管理者的管理理念、知识、技能和方法；
3. 轻松风格：在保证内容严谨的同时，讲师不失诙谐与幽默，使学习过程轻松、愉快；
4. 注重实务：管理是实践的艺术，唯有实战才能有效，让学员亲身体验，实操模拟；
5. 教练结合：案例式教学，通过案例研讨和课堂演练，加速学员对知识的理解和转化。
² 授课风格：
1. 富有激情，语言简练、风趣幽默，重点准确，方案具体，剖析深刻。
2. 突出实战和实操，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。
² 课程大纲：
第1章 解读7R执行力
1. 案例讨论：谁的执行力最强？
2. 何谓执行？把想法变成行动，把行动变成结果；
3. 何谓执行力？把想干的事干成功的能力；
4. 谁来执行？谁是执行者？
Ø 高层：做正确的事、中层：正确地做事、基层：把事做正确；
5. 为什么道理都懂，但“执行力很差”的现象很普通？
Ø 学习因素、能力因素和组织因素；
6. 何谓执行商？执行商的基础是什么？
Ø 在商业发展上，执行商（BQ）比情商和智高更重要；
Ø 坚韧的行动力+理性的决策力；
7. 构建7R执行体系，打造所向无敌的团队执行力。
第2章 R1：关键结果（Result）
意义：创造目标感——重要的不是那个目标，而是那个“感”。
1. 为什么必须定义结果？
Ø “我以为”“十不知”“位差效应”；
2. 如何定义结果？它有什么基本要求？
Ø 以终为始：SMART原则、关键窍门；
Ø 不值得定律：“why”比“how”更重要；
Ø 目标置换效应：初衷第1，过程第2
Ø 当结果无法量化时，怎么办？
3. 第一步：聚焦最重要的结果；
Ø 什么是最重要的结果？如何确定最重要的结果？
4. 第二步：关注引领性指标；
Ø 什么是引领性指标？如何确定引领性指标？
5. 第三步：达成共识，创造团队目标感；
6. 随堂练习：定义关键结果并赋予核心意义。
第3章 R2：关键责任（Responsibility）
意义：赋予责任感——责任心是赋能与激活出来的。
1. 问题１：为什么人们对责任敬而远之？
——责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力；
2. 问题２：员工责任心缺失，其问题的关键在哪？
——责任稀释定律：人越多，责任越少！
3. 问题３：为什么责任会跳来跳去？
——责任跳动定律：指挥越多，责任越少！
4. 结论：责任心是管理出来的；
5. 责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制；
6. 如何追责：问责例会、当责表率、定责引导；
7. 如何定义问责与容错的尺度？
第4章 R3：关键行动（Realization）
意义：投注匠心——执行不只完成目标，还要创造惊喜。
î 工作必须到位——到位的力度与发展的速度成正比
1. 执行中，如何减少问题的发生？
Ø 核心思想：墨菲定律；执行工具：三个万一和三个不要；
2. 如何解决问题，务实且精准？
Ø 核心思想：破窗效应；执行工具：三现主义/五WHY法；
3. 如何彻底解决，完美消除隐患？
Ø 问题分析：SCQA模型；执行工具：七个不放过；
4. 如何有效协同，实现无缝对接？
Ø 核心思想：内部客户；执行工具：接力棒机制；
5. 如何拿到结果，实现理想效果？
Ø 执行工具：24字方针/五字要诀。
î 工作必须高效——效能、效率和勤奋，哪一个更重要？
1. 测试：你是这样做事的吗？
2. 第一步：重视时间ROI：效能>效率>勤奋；
3. 第二步：要事第一：聚焦价值最大的事情；执行工具：4象限法/6点优先工作制；
4. 第三步：极度专注：全身心投入此中；执行工具：二维时间工作法/心流工作法；
5. 第四步：快速切换：在行动中思考。
î 沟通必须到位——执行不力往往是沟通惹得祸
1. 沟而不通，责任在谁？
2. 沟通到位的4个关键词与折中折现象；
3. 基本要求：说清楚、问明白、写下来/5W2H原则；
4. 基本步骤：编码、解码和反馈/一个步骤也不能少；
5. 基本方法：沟通4C法/7个沟通机制/4P汇报法。
第5章 R4：关键资源（Resources）
意义：给予支持感：不是一个人在战斗，你背后是一支团队。
î 任务分解与计划安排
1. 问题讨论：为什么计划赶不上变化？
2. 五步计划法：教你制定一套周详的行动计划；
3. 行动方案：一套方案，清晰表达七个相关要素；
4. 思维导图：一张图，全面且深入地考虑行动的各个要素；
5. 甘特图：一张表，直观地将工作内容、时间和进度、负责人等信息表露无遗。
î 人员配置与资源协调
1. 执行思想：执行力就是把合适的人放到合适的岗位上；
2. 用人思考：什么样的人，才是执行力强的人呢？
3. 用人警惕：套娃现象——武大郎招人一个比一个矮；
4. 用人铁律：感性用，理性疑；
5. 用人准则：包容多样性，创造最大合力。
第6章 R5：关键跟进（Review）
意义：赋能重视感——人们不做你希望的，只做你所督导的；
1. 不相信——不是对人本身，而是对过程和结果；
2. 查核化——不检查就等于不重视；
Ø 注意：关键节点、处罚不能代替检查；
3. 例行化——你强调什么，你就检查什么；
Ø 两会制度：晨会＋夕会；
Ø 3每3对照：每人、每天、每事；目标、过程、结果；
Ø 5定原则：定时、定点、定人、定量、定责。
4. 督导化——即时解决问题，不要秋后算账；
Ø 教练式引导、CPR模式；
5. 检查与跟进工作的讨论与分享。
第7章 R6：关键反馈（Reward）
意义：获得认可感——行动的最大动力来自对结果的反馈；
1. 思考：为什么很多年轻人宁愿送外卖也不愿进工厂？
2. 讨论：为什么玩游戏很容易进入忘我的状态？
3. 工作反馈是不可少的一部分；
4. 如何向下反馈获得积极回应？
Ø 反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应；
Ø 反馈方法：SBI反馈法/BEST反馈法/ BIA积极性反馈法/BID发展性反馈法
Ø 反馈机制：热炉定律；
5. 团队反馈的核心：激励性计分表与关键目标质询会；
6. 工作反馈的模拟与演练。
第8章 R7：关键复盘（Refinement）
意义：赋能获得感——做都做了，怎能不“收割”；
1. 为什么要复盘？知识收割与执行精进；
Ø 联想复盘法和美军的AAR法；
2. 工作复盘的类型、流程、原则和障碍；
Ø 原则：必然性/及时性/参与性/全面性；
Ø 障碍：偏离方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失；
3. 团队复盘的六个步骤和注意事项；
Ø 步骤：回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验；
4. 团队复盘的问题清单和复盘表单；
5. 相关复盘：工作总结/绩效面谈/人才盘点；
6. 团队复盘的模拟与演练。
