课程说明：
高层管理者：做正确的事；中层管理者：正确的做事；基层人员：把事做正确。
作为中层管理者，上有领导指派任务，下有员工等待分配。
由于习惯于具体的业务工作，很多新提拔的管理者走上管理岗位，并不清楚自己做什么事情，是最有价值的，怎样做才能对公司整体绩效发挥最大作用。
很多中层管理者普遍缺乏正确的、清晰的角色认知，比如：
如何面对上级、同事和下属；
如何从技术或业务转型到管理者？
应该换一种什么样的思考方式才可以更好的适应新任务？
……类似相关问题成为新提拔管理者在前进道路上的拦路虎。
本课程针对中层管理者的角色定位与认知，这一核心主题展开。
让他们既懂得做正确的事，也会正确地做事，还会把事做正确，从而提高公司整体绩效。
课程收益：
1. 让管理者正确认知管理，特别是在组织中应扮演什么样的角色，有清晰的理解；
2. 让管理者清晰自己该做什么，不该做什么，从而能够做正确的事并正确地做事；
3. 让管理者懂得如何更好地做好团队的目标管理及任务安排，实现团队的高绩效；
4. 让管理者提升自己的思维、格局和能力，让团队心甘情愿接受工作安排和督导。
课程时长：2天
主讲专家：蒋小华
课程形式：专家讲解、案例讨论、实操训练
培训特色：
1. 全面系统：采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，内容全面系统并与时代接轨；
2. 重点突出：管理知识繁杂宽泛，课程提炼适合管理者的管理理念、知识、技能和方法；
3. 轻松风格：在保证内容严谨的同时，讲师不失诙谐与幽默，使学习过程轻松、愉快；
4. 注重实务：管理是实践的艺术，唯有实战才能有效，让学员亲身体验，实操模拟；
5. 教练结合：案例式教学，通过案例研讨和课堂演练，加速学员对知识的理解和转化。
授课风格：
1. 富有激情，语言简练、风趣幽默，重点准确，方案具体，剖析深刻。
2. 突出实战和实操，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。
课程大纲：
第1章 破茧成蝶：转变角色——从管理自己到管理团队
1. 何谓管理？谁是管理者？
2. 管理者常自问：我贡献了什么？
3. 根据能力坐标，你属于哪一类？
4. 业务骨干与管理者的区别是什么？
案例讨论与分析
5. 解析管理者常犯的八个错误；
6. 讨论：管理者的基本职责有哪些？
7. 从业务骨干到管理能手的七大变化；
8. 管理者的核心不是“管”，而是“赋能”；
第2章 脱胎换骨：摆正位置——从业务到管理转型
1. 管理者的烦恼：
2. 管理者的基本定位
协调者（承上启下）：挂名首脑、领导者、联络者。
信息者（上传下达）：监听者、传播者、发言人和反馈者。
决策者（承点启面）：企业家、混乱驾御者、资源分配者。
教练者（由内到外）：辅导者、启发者——让团队思考。
3. 管理者的三个维度
作为下属的角色——上级的替身；
作为上司的角色——团队的带头人；
作为同事的角色——项目的协同者。
4. 常见的角色错位问题
民意代表；
自然人；
一方诸侯；
传声筒；
业务员。
案例讨论与分析
5. 避免两种病症：新经理并发症、老经理的综合症
6. 思考：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？
第3章 涅槃重生：调整心态——提高格局，匠心投注
案例讨论与分析
1. 正确理解执行力
2. 思考：为什么道理都懂，就是做不到？
3. 管理者的三大内伤
心态浮躁、借口太多；
危机感淡泊、学习力不够；
缺乏总经理意识。
4. 精进：学习的五个境界
5. 当责：管理者的基本要求
不做“三拍干部”：拍脑袋决策、拍胸脯表态、拍屁股走人；
当责的五个基本行为。
6. 大局观：有一颗公心和全局思维
7. 匠心：发扬工匠精神
五个关键词；
六个基本要义；
六项基本行为。
第4章 赋能执行：提升管理能力——带领团队“攻下山头”
1. 关键结果——清晰、量化、可考核
问题解析：为什么员工执行不力？
结果定义；
聚焦最重要的目标；
关注引领性指标。
2. 关键责任——千斤重担众人挑，人人头上有指标！
问题解析：为什么员工责任心不强？
责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力
责任稀释定律：人越多，责任越少！
责任跳动定律：指挥越多，责任越少！
责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制；
如何把握问责与容错的尺度？
3. 关键资源——执行力就是把合适的人放到合适的岗位上；
4. 关键行动——以精细化为原则创造最佳行动!
5. 关键跟进——人们不做你希望的，只做你跟进的；
查核化——不检查就等于不重视；
例行化——你强调什么，你就检查什么；
督导化——即时解决问题，不要秋后算账；
6. 关键即时反馈——反馈即动力；
问题解析：为什么员工动力不足？
反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应；
反馈方法：SBI反馈法和BEST反馈法；
反馈机制：热炉定律；
实操与演练。
7. 关键复盘——以精进之心，改善至完美！
第5章 重获新生：掌控时间——提效率与创效能
测试：你是这样做事的吗？
类比分析：时间与花钱；
效能：提高你的时间ROI
1. “嗜急成瘾”：
将急事当作是最重要的事，立即做；
将最重要的事当不紧急，呆会做。
案例讨论与分析
2. 四象限法；
3. ABC管理法；
4. 6点工作制；
5. 德鲁克的回馈分析法。
效率：提高你的时间利用率
1. 二维时间管理法：专注力X时间=工作量；
2. 番茄工作法：集中精力做好一件事；
3. 心流工作法：达到忘我状态；
4. 节省时间的6个小建议；
5. 精力管理的6V法。
第6章 向阳而生：从管理者到领导者升级
1. 你是管理者，还是领导者？
2. 何谓领导？领导的本质是什么？
3. 管理者和领导者的区别是什么？
4. 如何提升自身的影响力？
法定权力
威信
激励能力
5. 如何建立领导威信？三个维度：
品德修养：言必行，行必果；
专业技能：领导无才，何以驭众；
创造业绩：业绩是魅力的保证。
6. 如何正确面对新生代员工：
光做目标承诺OUT了，要做职业承诺——联盟关系：不是“拥有”，而是“使用”；
采用羞辱文化OUT了，要善用内疚文化——被看不起和对不起自己是两码事；
仅给Money OUT了，要舍得给决策权——春江水暖鸭先知；
教他怎么做OUT了，要讲明白WHY——WHY比HOW更重要；
领导神圣权威OUT了，要能够自我嘲讽；
工作一板一眼OUT了，要能够好玩有趣——瑞雪文化、活水计划、排毒行动；
舍不得给名份OUT了，要高大上且时髦；
7. 如何激发团队工作热情？
问题案例讨论与分析；
画饼充饥，职员不爱吃，怎么办？
掏心掏肺，职员不领情，怎么办？
设置奖项，职员不心动，怎么办？
给予奖励，认为应得的，怎么办？
先批评，还是先表扬？
关心所有人，关注的是优秀员工还是落后员工呢？
8. 如何有效授权？
如何因人而异地授权：授权两大模型（激励-指导式、权力等级式）；
授权原则：权责对等、权责明确、相互制约、知人善任；
如何授权：七字法（选、讲、给、看、防、查、评）；
为什么一放就乱、一管就死？抓大、放小、管细。
9. 如何有效辅导下属？
辅导团队的4种方式：权威型、专家型、保姆型和教练型；
如何辅导下属：OJT教练四步法；
如何教练团队：深度聆听与高能提问、BEST反馈法；
如何做好离场管理：复制更多的“你”，让你轻轻松松。
10. 如何建立团队凝聚力？
凝聚人心的法宝：愿景、价值观和战略目标；
影响团队协同的五个障碍。
高层管理者：做正确的事；中层管理者：正确的做事；基层人员：把事做正确。
作为中层管理者，上有领导指派任务，下有员工等待分配。
由于习惯于具体的业务工作，很多新提拔的管理者走上管理岗位，并不清楚自己做什么事情，是最有价值的，怎样做才能对公司整体绩效发挥最大作用。
很多中层管理者普遍缺乏正确的、清晰的角色认知，比如：
如何面对上级、同事和下属；
如何从技术或业务转型到管理者？
应该换一种什么样的思考方式才可以更好的适应新任务？
……类似相关问题成为新提拔管理者在前进道路上的拦路虎。
本课程针对中层管理者的角色定位与认知，这一核心主题展开。
让他们既懂得做正确的事，也会正确地做事，还会把事做正确，从而提高公司整体绩效。
课程收益：
1. 让管理者正确认知管理，特别是在组织中应扮演什么样的角色，有清晰的理解；
2. 让管理者清晰自己该做什么，不该做什么，从而能够做正确的事并正确地做事；
3. 让管理者懂得如何更好地做好团队的目标管理及任务安排，实现团队的高绩效；
4. 让管理者提升自己的思维、格局和能力，让团队心甘情愿接受工作安排和督导。
课程时长：2天
主讲专家：蒋小华
课程形式：专家讲解、案例讨论、实操训练
培训特色：
1. 全面系统：采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，内容全面系统并与时代接轨；
2. 重点突出：管理知识繁杂宽泛，课程提炼适合管理者的管理理念、知识、技能和方法；
3. 轻松风格：在保证内容严谨的同时，讲师不失诙谐与幽默，使学习过程轻松、愉快；
4. 注重实务：管理是实践的艺术，唯有实战才能有效，让学员亲身体验，实操模拟；
5. 教练结合：案例式教学，通过案例研讨和课堂演练，加速学员对知识的理解和转化。
授课风格：
1. 富有激情，语言简练、风趣幽默，重点准确，方案具体，剖析深刻。
2. 突出实战和实操，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。
课程大纲：
第1章 破茧成蝶：转变角色——从管理自己到管理团队
1. 何谓管理？谁是管理者？
2. 管理者常自问：我贡献了什么？
3. 根据能力坐标，你属于哪一类？
4. 业务骨干与管理者的区别是什么？
案例讨论与分析
5. 解析管理者常犯的八个错误；
6. 讨论：管理者的基本职责有哪些？
7. 从业务骨干到管理能手的七大变化；
8. 管理者的核心不是“管”，而是“赋能”；
第2章 脱胎换骨：摆正位置——从业务到管理转型
1. 管理者的烦恼：
2. 管理者的基本定位
协调者（承上启下）：挂名首脑、领导者、联络者。
信息者（上传下达）：监听者、传播者、发言人和反馈者。
决策者（承点启面）：企业家、混乱驾御者、资源分配者。
教练者（由内到外）：辅导者、启发者——让团队思考。
3. 管理者的三个维度
作为下属的角色——上级的替身；
作为上司的角色——团队的带头人；
作为同事的角色——项目的协同者。
4. 常见的角色错位问题
民意代表；
自然人；
一方诸侯；
传声筒；
业务员。
案例讨论与分析
5. 避免两种病症：新经理并发症、老经理的综合症
6. 思考：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？
第3章 涅槃重生：调整心态——提高格局，匠心投注
案例讨论与分析
1. 正确理解执行力
2. 思考：为什么道理都懂，就是做不到？
3. 管理者的三大内伤
心态浮躁、借口太多；
危机感淡泊、学习力不够；
缺乏总经理意识。
4. 精进：学习的五个境界
5. 当责：管理者的基本要求
不做“三拍干部”：拍脑袋决策、拍胸脯表态、拍屁股走人；
当责的五个基本行为。
6. 大局观：有一颗公心和全局思维
7. 匠心：发扬工匠精神
五个关键词；
六个基本要义；
六项基本行为。
第4章 赋能执行：提升管理能力——带领团队“攻下山头”
1. 关键结果——清晰、量化、可考核
问题解析：为什么员工执行不力？
结果定义；
聚焦最重要的目标；
关注引领性指标。
2. 关键责任——千斤重担众人挑，人人头上有指标！
问题解析：为什么员工责任心不强？
责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力
责任稀释定律：人越多，责任越少！
责任跳动定律：指挥越多，责任越少！
责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制；
如何把握问责与容错的尺度？
3. 关键资源——执行力就是把合适的人放到合适的岗位上；
4. 关键行动——以精细化为原则创造最佳行动!
5. 关键跟进——人们不做你希望的，只做你跟进的；
查核化——不检查就等于不重视；
例行化——你强调什么，你就检查什么；
督导化——即时解决问题，不要秋后算账；
6. 关键即时反馈——反馈即动力；
问题解析：为什么员工动力不足？
反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应；
反馈方法：SBI反馈法和BEST反馈法；
反馈机制：热炉定律；
实操与演练。
7. 关键复盘——以精进之心，改善至完美！
第5章 重获新生：掌控时间——提效率与创效能
测试：你是这样做事的吗？
类比分析：时间与花钱；
效能：提高你的时间ROI
1. “嗜急成瘾”：
将急事当作是最重要的事，立即做；
将最重要的事当不紧急，呆会做。
案例讨论与分析
2. 四象限法；
3. ABC管理法；
4. 6点工作制；
5. 德鲁克的回馈分析法。
效率：提高你的时间利用率
1. 二维时间管理法：专注力X时间=工作量；
2. 番茄工作法：集中精力做好一件事；
3. 心流工作法：达到忘我状态；
4. 节省时间的6个小建议；
5. 精力管理的6V法。
第6章 向阳而生：从管理者到领导者升级
1. 你是管理者，还是领导者？
2. 何谓领导？领导的本质是什么？
3. 管理者和领导者的区别是什么？
4. 如何提升自身的影响力？
法定权力
威信
激励能力
5. 如何建立领导威信？三个维度：
品德修养：言必行，行必果；
专业技能：领导无才，何以驭众；
创造业绩：业绩是魅力的保证。
6. 如何正确面对新生代员工：
光做目标承诺OUT了，要做职业承诺——联盟关系：不是“拥有”，而是“使用”；
采用羞辱文化OUT了，要善用内疚文化——被看不起和对不起自己是两码事；
仅给Money OUT了，要舍得给决策权——春江水暖鸭先知；
教他怎么做OUT了，要讲明白WHY——WHY比HOW更重要；
领导神圣权威OUT了，要能够自我嘲讽；
工作一板一眼OUT了，要能够好玩有趣——瑞雪文化、活水计划、排毒行动；
舍不得给名份OUT了，要高大上且时髦；
7. 如何激发团队工作热情？
问题案例讨论与分析；
画饼充饥，职员不爱吃，怎么办？
掏心掏肺，职员不领情，怎么办？
设置奖项，职员不心动，怎么办？
给予奖励，认为应得的，怎么办？
先批评，还是先表扬？
关心所有人，关注的是优秀员工还是落后员工呢？
8. 如何有效授权？
如何因人而异地授权：授权两大模型（激励-指导式、权力等级式）；
授权原则：权责对等、权责明确、相互制约、知人善任；
如何授权：七字法（选、讲、给、看、防、查、评）；
为什么一放就乱、一管就死？抓大、放小、管细。
9. 如何有效辅导下属？
辅导团队的4种方式：权威型、专家型、保姆型和教练型；
如何辅导下属：OJT教练四步法；
如何教练团队：深度聆听与高能提问、BEST反馈法；
如何做好离场管理：复制更多的“你”，让你轻轻松松。
10. 如何建立团队凝聚力？
凝聚人心的法宝：愿景、价值观和战略目标；
影响团队协同的五个障碍。
