“本想挣2000万，谁知到年底，挣了1.4个亿”。
怎么就从2000万变成了1.4亿？因为舍得分钱。
怎么分的呢？把利润的95%，拿出来给员工。
这个人就是胖东来的创始人，于东来。
雷军称胖东来为“中国零售业神一般的存在”，马云说胖东来是照出其他企业不足的一面镜子。
胖东来的成功包含很多因素，但是这其中一定有“舍得分钱”和“会分钱”。
这一点被很多成功的企业和老板认可，华为创始人任正非曾说：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”
那么加油站的成功是否也与此有关？新疆某加油站的实际案例，就很能说明问题。
“分钱”对加油站重要吗？
今年年初，某油企老板接手家中产业，他做的第一件事就是改革薪酬制度。
■ 1、将基础销量以上的升油工资计算规则改为分阶段递增提成，业绩越高提成比例越高；
■ 2、与此同时把员工的提枪量也纳入进来，做双重加权绩效激励，既增加销量又提升效率；
■ 3、增加“服务之星”奖金，客户满意度更高的油站和个人有额外的奖励；
■ 4、提升非油品销售提成比例，同时突破销售额目标，还有附加奖金。
调整后2个月内，加油站的业绩有明显攀升：单站日均销量同比增长4吨；非油销量提升21%。而员工多劳多得，工资收入有所增加，动力十足。
由此可见，加油站舍得分钱、分好钱的重要性。那么加油站如何通过合理的薪酬制度获得更大的销量提升？
加油站老板该如何分钱？
舍得分钱是格局，会分钱是智慧，通过薪酬激励提升销量是目的。
加油站薪酬设计要考虑哪些因素？薪酬设计，一是为了留住员工、留住人才，二是为了激励员工、提升加油站销量和效率。要从两个不同的角度来考虑这个问题，才能设计出成功的薪酬体系。
差异化打造“行业”竞争优势
看到一则加油站的招聘信息，内容如下：
该加油站开出的工资和福利待遇与您的油站相比，有没有竞争优势？如果该油站是你的目标竞对，那么若要吸引人才，你要如何应对？
每个加油站都有各自的优劣势，上述的招聘信息，加油站开出的工资符合行业一般水平，福利也比较丰富，假设我们给不到那么高的工资，那么就用福利弥补，如果福利也不是优势，那么就用薪酬设计去平衡。
综合考察同一区域的整体薪酬水平，锁定同类型的油站，分析对比彼此的优劣势，找到自己的定位，考虑自己的成本承受能力和员工接受程度，最终制定符合自身实际情况的薪酬制度。
从员工的角色考虑合理性
作为加油站的管理者、老板、股东，在制定薪酬制度的时候需要和员工商量、得到员工的认可吗？
我们来看看，如果只站在管理者的角度制定了规则，而不考虑员工感受，会发生什么？
最近一直挂在热搜上的精品咖啡Manner因为店员和顾客发生冲突受到关注。
据Manner员工吐槽：在Manner，若被顾客投诉三次，咖啡师就必须走人；与此同时，“迟到、事假都会扣全勤奖1000元”；“8小时内个人出品500杯咖啡”也成为了多名自称Manner咖啡师的吐槽点；更反人性的是，店员上个厕所还需要贴“WC（10分钟）”的说明并开启倒计时秒表。
Manner员工在这样严格的用工管理制度之下所积攒的负面情绪，似乎早已为今日的矛盾爆发埋下了种子，在咖啡行业卷到不行、拥有不错薪资竞争力的Manner，先输在了人心上。
相比于KPI、OKR、GS等复杂的绩效考核方式，能让员工认可、与油站达成统一目标的指标，才是加油站最好的薪酬考核标准。
四川某加油站，每个岗位的定职、定责、定量和定薪，都是老板和员工共同完成的，弥补了很多以前的不足。
比如，加油站的布局导致有的加油机就是会有较大的车流量，而有的相对较低。
执行原有考核模式时
采取人机绑定的考核模式，员工私下多有议论，大家的心里都有不满，大家无法团结一致。
员工公开讨论后
听取大家的意见采取班组、轮流看守的方式，员工的积极性更高了，油站的销量也进一步提升。
最终改革效果
原来比较有优势的员工为了弥补失去的优势，更加卖力地引导客户多加、加满；原本处于劣势的员工，在看到实质的业绩提升和薪资提升以后，也更有动力了。
有效激励员工
苦心研究怎么制定薪酬制度，大层面上是为了加油站的健康长远发展，落在实处是要给员工有效的激励，提升加油站的销量和业绩，也提升员工的工资水平，实现员工和油站的双赢。
怎么才能有效激励员工呢？一荣俱荣，一损俱损，让员工利益与加油站利益挂钩。
某油企在同一个省拥有数家油站，员工的奖励机制非常丰富，涵盖团队奖励、个人奖励、岗位奖励、服务奖励等等，而且平稳拓展新站，给员工发展的机会，在这样的激励下，员工各展所长，找到自己的强项和价值，这家油企不仅销量呈现平稳上升趋势，也连续多年拥有最低的员工流失率，这对于加油站这个员工流动性很大的行业来说是很难得的。
另一方面，除了这些向上激励以外，该油企在联量计薪的基础上做了一些调整，针对每一个加油站的分段销量又设置相应的目标，按照加油站实际的销量计算员工工资，实现员工和油站增减同步。
当加油站赚钱的时候，员工也有更高的薪资福利，而当加油站业绩不佳的时候，比如遭遇疫情期间，油站也需要员工的同舟共济。向上是奖励，向下是警惕，这样的薪酬制度对油企和员工具有双向保障。
非油品激励政策要落实
非油品是加油站越来越重要的业务环节了，便利店从几十万到百万的年销售额的实际案例，在加油站行业也多了起来。而一些加油站总说非油品卖不动、不好卖，很大的原因也与重视度和营销方式有关系，这其中有效的激励政策也是重要的影响因素。
非油品销售激励政策，可以分为便利店日常销售和非油品营销两部分。
日常销售方面，由于商品的利润各不相同，统一提成的方式虽然方便，但是不利于加油站精细化管理。所以，可以将便利店商品分出大类，每一类商品按照利润的固定比例给员工计算提成，这样也比较利于员工去做重点销售，利润大的产品，销量越大，对加油站和员工越有利。比如江苏某加油站，在推行非油品销售奖励政策后，5月份矿泉水这一个单品就同比增加了500箱。
与此同时，江苏某油站在非油品营销激励方面双管齐下。端午节期间开展的油非互促营销活动，拿出60%的利润作为员工的销售奖励，活动期间，加油站的端午礼包销售额突破100万元，锁定油品销售额至少500万。
成功的油站离不开成功的薪酬制度，如何分钱，如何分好钱，始终是值得我们探讨的问题。
本文涉及的薪酬制定方法如下：
1、基础量以上升油工资阶梯递增计提
2、加油量+提枪量双重加权绩效奖励
3、设置团队、岗位、个人、服务等奖金
4、多站经营，以增量等为维度举行竞赛
5、非油品按照品类给予不同的销售提成
6、非油品营销以一定比例利润做激励
7、员工良性参与，定职、定责、定量、定薪