第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天）
管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。
1．当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；
Tips：如果突破小组目标，当天给予奖励（包括全场击鼓、掌声，根据每组定的奖励规则，当场给予实质性奖励，及享受大家的欢呼声）。
2．多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；
Tips：在这个时期，往往他已经尝到了点甜头，这时候就应该建立与他的羁绊。包括他对你的信任度，还有一定的忠诚度。
例：贝多芬对于组员的鼓励方式有很多：口头表扬“今天不错，来give me five！”、兄弟鸡血“龙湖七少”、身体按摩“今天很努力嘛，给你按摩放松下”、发红包……形式多种多样，不仅给组员新鲜感和必要的慰藉，也拉近了彼此的距离。
3．向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性；要点：使他对公司和团队更有被重视感，提升其事业心。
Tips：比如在开会或者颁奖的时候，与HRBP共同打鼓欢呼等烘托气氛，创造一个比较激情澎湃的气氛后，让他分享自己的经验，可以让组员向他提出问题等。也可以让各组的新人也向他借鉴成功经验。让其他组的上层也对他表示认可，增加其信心。
第5阶段：真正成为公司的一份子（3个月后）
当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：
1．帮助下属重新定位，主管或销售路线，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；
Tips：再次明确销售的发展方向，是往高P还是M。
例：再次帮他制定新人计划表升级版——未来规划表。
2．时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；过了三个月，人是最容易出现负面的懈怠，不安，不自信等情绪的。
Tips：三个月一般一个销售会遇到瓶颈期，这时的销售会出现两种状态：①负面情绪；②积极应对。这时主管就应该出面帮助①类销售，并解决问题。
例：闪点之前有遇到过很多瓶颈期，每次这种时候他都会找文介谈心，小风谈解决问题。文介的谈心可打消一定的情绪影响，小风的谈话分析能够帮助他找到解决问题的关键点，但是在解决方法上，他们只会给他提点一些皮毛，关键还是看他自己，有助于他的成长。
3．让员工感受到企业的使命，放大公司的远景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；
Tips：时常和组员谈心和开会，是最好的向员工传递团队和公司文化的方式。
4．当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属；
Tips：时常开展新人和老人的交流大会，分享各自的成功经验和失败的原因。主管应该时刻给下属输入积极向上的正能量和鼓励。
5．开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。要点：走管理模式的，需要上级一步步教他培训，带人等技巧，且做到，我做你看，你做我看，我们一起做。
Tips：不要因为他已经不是新人了有了一定的能力就开始对他不重视。
要记住，放手不是放置，放置不是放任。