第4阶段:表扬与鼓励,建立互信关系(61~90天)
管理者很容易吝啬自己的赞美的语言,或者说缺乏表扬的技巧,而表扬一般遵循三个原则:及时性、多样性和开放性。
1.当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性;
Tips:如果突破小组目标,当天给予奖励(包括全场击鼓、掌声,根据每组定的奖励规则,当场给予实质性奖励,及享受大家的欢呼声)。
2.多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓励的多样性;
Tips:在这个时期,往往他已经尝到了点甜头,这时候就应该建立与他的羁绊。包括他对你的信任度,还有一定的忠诚度。
例:贝多芬对于组员的鼓励方式有很多:口头表扬“今天不错,来give me five!”、兄弟鸡血“龙湖七少”、身体按摩“今天很努力嘛,给你按摩放松下”、发红包……形式多种多样,不仅给组员新鲜感和必要的慰藉,也拉近了彼此的距离。
3.向公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓励的开放性;要点:使他对公司和团队更有被重视感,提升其事业心。
Tips:比如在开会或者颁奖的时候,与HRBP共同打鼓欢呼等烘托气氛,创造一个比较激情澎湃的气氛后,让他分享自己的经验,可以让组员向他提出问题等。也可以让各组的新人也向他借鉴成功经验。让其他组的上层也对他表示认可,增加其信心。
第5阶段:真正成为公司的一份子(3个月后)
当度过了前3个月,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子,管理者的任务中心也要随之转入以下5点:
1.帮助下属重新定位,主管或销售路线,让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;
Tips:再次明确销售的发展方向,是往高P还是M。
例:再次帮他制定新人计划表升级版——未来规划表。
2.时刻关注新下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,管理者的思维转换;过了三个月,人是最容易出现负面的懈怠,不安,不自信等情绪的。
Tips:三个月一般一个销售会遇到瓶颈期,这时的销售会出现两种状态:①负面情绪;②积极应对。这时主管就应该出面帮助①类销售,并解决问题。
例:闪点之前有遇到过很多瓶颈期,每次这种时候他都会找文介谈心,小风谈解决问题。文介的谈心可打消一定的情绪影响,小风的谈话分析能够帮助他找到解决问题的关键点,但是在解决方法上,他们只会给他提点一些皮毛,关键还是看他自己,有助于他的成长。
3.让员工感受到企业的使命,放大公司的远景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;
Tips:时常和组员谈心和开会,是最好的向员工传递团队和公司文化的方式。
4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享;要求:随时随地激励下属;
Tips:时常开展新人和老人的交流大会,分享各自的成功经验和失败的原因。主管应该时刻给下属输入积极向上的正能量和鼓励。
5.开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位。要点:走管理模式的,需要上级一步步教他培训,带人等技巧,且做到,我做你看,你做我看,我们一起做。
Tips:不要因为他已经不是新人了有了一定的能力就开始对他不重视。
要记住,放手不是放置,放置不是放任。
管理者很容易吝啬自己的赞美的语言,或者说缺乏表扬的技巧,而表扬一般遵循三个原则:及时性、多样性和开放性。
1.当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性;
Tips:如果突破小组目标,当天给予奖励(包括全场击鼓、掌声,根据每组定的奖励规则,当场给予实质性奖励,及享受大家的欢呼声)。
2.多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓励的多样性;
Tips:在这个时期,往往他已经尝到了点甜头,这时候就应该建立与他的羁绊。包括他对你的信任度,还有一定的忠诚度。
例:贝多芬对于组员的鼓励方式有很多:口头表扬“今天不错,来give me five!”、兄弟鸡血“龙湖七少”、身体按摩“今天很努力嘛,给你按摩放松下”、发红包……形式多种多样,不仅给组员新鲜感和必要的慰藉,也拉近了彼此的距离。
3.向公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓励的开放性;要点:使他对公司和团队更有被重视感,提升其事业心。
Tips:比如在开会或者颁奖的时候,与HRBP共同打鼓欢呼等烘托气氛,创造一个比较激情澎湃的气氛后,让他分享自己的经验,可以让组员向他提出问题等。也可以让各组的新人也向他借鉴成功经验。让其他组的上层也对他表示认可,增加其信心。
第5阶段:真正成为公司的一份子(3个月后)
当度过了前3个月,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子,管理者的任务中心也要随之转入以下5点:
1.帮助下属重新定位,主管或销售路线,让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;
Tips:再次明确销售的发展方向,是往高P还是M。
例:再次帮他制定新人计划表升级版——未来规划表。
2.时刻关注新下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,管理者的思维转换;过了三个月,人是最容易出现负面的懈怠,不安,不自信等情绪的。
Tips:三个月一般一个销售会遇到瓶颈期,这时的销售会出现两种状态:①负面情绪;②积极应对。这时主管就应该出面帮助①类销售,并解决问题。
例:闪点之前有遇到过很多瓶颈期,每次这种时候他都会找文介谈心,小风谈解决问题。文介的谈心可打消一定的情绪影响,小风的谈话分析能够帮助他找到解决问题的关键点,但是在解决方法上,他们只会给他提点一些皮毛,关键还是看他自己,有助于他的成长。
3.让员工感受到企业的使命,放大公司的远景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;
Tips:时常和组员谈心和开会,是最好的向员工传递团队和公司文化的方式。
4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享;要求:随时随地激励下属;
Tips:时常开展新人和老人的交流大会,分享各自的成功经验和失败的原因。主管应该时刻给下属输入积极向上的正能量和鼓励。
5.开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位。要点:走管理模式的,需要上级一步步教他培训,带人等技巧,且做到,我做你看,你做我看,我们一起做。
Tips:不要因为他已经不是新人了有了一定的能力就开始对他不重视。
要记住,放手不是放置,放置不是放任。