2025无法准确预测，却可以看到一些端倪
似乎，现在谈论2025，为时尚早。
中秋休假期间，有个做日本市场的电商卖家来找我聊天，说是要请教请教——2025年的发展趋势会怎么样？他的情况我是知道个大概的：一年做了大几千万规模，小日子过的不错，今年的增长也有，但是利润略微下滑。
他说，2024年整体是比较迷茫的，也比较焦虑。倒不是因为汇率低迷少了很多利润，而是反思自己——如果连一点点汇率波动都能够把自己打趴下，那么做这个公司的意义是什么？未来的竞争力又在哪里？还能够做多久？发展的方向是什么？在整体经济下行的周期里，团队又该怎么调整和强化？还有什么新业务和新方法是自己没有去试过的呢？
与我心有戚戚焉。
确实如他所思所述的那样: 今年的市场行情比较低迷，无论从物流服务商的货量反馈来看，还是卖家的活跃度来说，对日电商今年的规模应该没有特别大的增长，但是利润基本都有所下滑，每个人似乎都陷入一个怪圈——也在努力的运转和经营，但看不到特别好的结果产生，比往年似乎更难了一些。
再过3个多月，2024就会过去。
2025是否会变得更好？大概率不会。
自己走的路，总得坚持下去。我给了他几个建议，或许不一定完全对，今天写下来也供各位看官斧正一二，共同探讨吧。

销售渠道的持续拓展

销售额=某产品（或多个产品）x 某渠道（或多个渠道）销量总和。这是一个普遍性共识。
如果你只有一款产品，毫无疑问就是尽量多的渠道去销售即可，管他什么线下渠道、线上店铺、分销体系、众筹平台、电视购物、杂志邮购，黑猫白猫，只要能卖出去的就是好猫。
如果从销售渠道的属性来区分，我们可以列出如下渠道：

大部分卖家可能只布局了线上零售的渠道，而且一般都只做了一个亚马逊平台。但这远远不够，很难支撑起销售体量，也很难打造品牌。在这些渠道中，有两个渠道需要在2025年重点去布局和升级——
一、线上渠道要更加全面的布局
我们先列举一下日本线上零售渠道的重点电商平台：
▶ 日本亚马逊
▶ 日本乐天
▶ 日本雅虎Shopping
▶ 日本Qoo10
▶ Temu日本
▶ ZozoTown
▶ Au Market（Wowma）
▶ Netsea/SuperDelivery
▶ MerCari
除此以外，还有以下线上零售渠道也需要特别关注：
● TikTok日本
● Makuake等众筹平台
● Shein日本
● Line电商业务
● 品牌官网/独立站
各位卖家可以对照一下，除了日本亚马逊之外，您是否还在其他平台上也做了一些布局呢？虽然每个平台都有各自的特点，不一定可以拿到预期结果，但是，蚊子肉也是肉，海纳百川，方能川流不息。要做大销售额，摊低成本，就必须多渠道才可以做到“一盘货、全通路”。
二、迎接社交媒体渠道的全面爆发
在2025年，不仅仅是品牌卖家，就是铺货型卖家都应该密切关注“日本社交媒体对品牌的影响及渠道销售的加持”这个话题。
从我们的观察来看，近几年，日本的社交媒体已经逐步发生变化，具体表现在：
1、普及率高，但传统SNS软件正在发生市场份额的变化。比如Facebook，相比其他对手就逐步掉队，TikTok日本的份额正在稳步提升，X（推特）和Line依然维持各自领域的霸主地位。
2、社交媒体的传播方式正从文字逐步演化到图片和视频类信息。这一点跟全球互联网浪潮是基本保持一致的。日本的ins、Youtube、TikTok等正在不断影响更多年轻人，而传统的中老年人也正在被吸引。
3、日本社交媒体的整体玩法和主题依然比较单调，但很有特色，相对容易受到欧美文化的影响。对比中国社媒的五花八门，日本社媒的竞争还是显得没有那么激烈，或许是因为传统媒体依然足够强大，用户的浏览习惯还没有完全转到手机上。
4、成为KOL的窗口正在逐步被关闭。日本的人口有1.24亿，但是娱乐行业极其发达，打造明星偶像都有成熟的流水线作业流程。虽然线上的社交媒体跟传统媒体有所不同，但是传播的基本理论和底层逻辑不会变。事实上，现在日本的娱乐大鳄也早就开始布局并不断加码了。
5、日本的KOL对于选择合作品牌具备日式严谨逻辑，并非给钱就接，更多考核的是知名度、粉丝匹配度等。日本KOL更多的是把个人IP经营当作一个事业，是长期行为，没有那么短期的商业考量。
2025年，对日电商卖家的社交媒体应该做如下布局：
● 设立专岗专人来推进，这项工作非常重要，不能再交给运营人员兼着来做。
● 要两条腿走路，自建社媒账户+KOL/KOC的引流相结合。
● 要长期坚持做，深入了解日本流行和文化特色，做日式内容。
● 要定目标、做资源储备、要厚积薄发。
三、真的必须做独立站了！
要做的快，可能只是“正确的做事情”。但要做的久，必须是“坚持做难而正确的事情”。对于大部分卖家来说，独立站就是这个最难但是最正确的事情。
所谓独立站，一般分为“品牌官网”和“销售类B2C网站”。我听过一个卖家说：不用去做品牌，卖着卖着就会做成品牌的。这句话有一点道理，但底层逻辑肯定是错的。在一个小小的日本市场，如果只靠卖货，能直达用户心智？能卖出更高溢价？
独立站的搭建其实很简单，用Shopify或者ShopLine这些工具就可以，但是后续的运营很复杂，一般来说，站内运营+站外推广都是必要的。初期可以兼着做，但是很难找到这样一个“文武全才”的人。
2025年，再不做独立站，不客气的说真的要被淘汰了。现在的日本电商平台，竞争也极其激烈，新入局的卖家一进来就直接卷价格，最终受伤的都是彼此。如果你把乐天和亚马逊的平台费用和广告费用（一般为20%起步）拿来做独立站的推广，假设店铺销售额1000万日元每月，如果有200万日元作为独立站投流的话，真的有很大概率可以成功。
先有鸡，后有蛋。还是先有蛋，后有鸡？这是大部分卖家对于独立站投入产出比这件事情的思考逻辑。犹豫不决还是不行，2025年必须拿出决心。


扩展品类要注重关联性

单一产品，在日本市场能做多大体量？
前面我们说过渠道的布局要全面，但是再怎么布，日本终归是一个1.24亿人口的国家，很多人说日本市场规模不小，我们认同，但要看参照物是什么，目标体量是多少。如果要求不高，日本确实适合扎住脚后的长期躺平，只要不犯错，基本问题都不大。
我们之前推测过一个数据——对日电商卖家能够做到一年过亿RMB的，不会超过100家，大部分的头部卖家都集中在1000万美金左右的体量。虽然利润率确实还不错，但是这两年汇率持续疲软也造成对日卖家的惶恐不安。
扩展品类几乎是想做大做强的对日卖家唯一的选择。
但是扩展品类务必要注重关联性。如果你是做服装的卖家，总不可能突然转去做家电类吧？这个跨度太大，对团队的要求极高，供应链的熟悉度也很有挑战，容易发生问题。
品类的延申，需要基于“品牌价值的整体考量”来进行。比如，你是做服装的，那么适当延申一下杂货日用，可能更符合目标用户的调性，且在供应链角度更容易找到合适工厂。如果是做户外的，那就要基于户外人群做更多的场景分析，而不是突然去做家庭主妇的品类。
我见过很多卖家，今天做户外产品，明天就去做杂货日用，后面听说某款产品出货量大，又火急火燎的去找供应链开模，这样的逻辑都是“卖货思维”，东一榔头西一锤，始终是在追热款，却忘了自己到底是为什么而做日本跨境电商。铺货模式基本已经走到穷途末路了，还是要基于精品的深度去做更广泛的延申才对。
品类扩充的具体策略一般来说分为以下几种：
▶ 市场需求驱动：根据市场需求和客户喜好进行品类扩充，特别是目标人群的需求分析，一定要细致。比如，某家居类上市公司，在主力产品之外，推出橱柜、墙板、门窗、卫浴等产品，满足了家庭一站式定制的消费需求。
▶ 副品牌策略：通过推出副品牌切入新市场，子品牌可以做向上和向下的延申，比如低配版和高配版，这样可以打到不同的人群。
▶ 创新和研发：基于现有技术的创新，不断研发新产品，满足市场需求的变化。比如日本著名的富士胶卷，很有名吧，但是它其实是做化学品起家的。
▶ 建立小步快跑的快速测款机制：这个模式玩的最溜的还是Shein，他们每个月都能推出数千款产品投放市场，通过多个销售渠道去测试，能够跑出目标数据的立刻加大推广力度，这对供应链有很高要求，但是Shein至少证明了这是一条成功之路。通过拓展新品类，增加销售渠道和产品种类，就可以提升业绩。


果断优化团队、开源节流

渠道的拓展和品类的扩充，可以理解为是“开源”。
团队的优化及组织架构调整，则是必要的“节流”。
人才依旧是限制中日电商发展的最大瓶颈。一将难求，是常态。马马虎虎，更是普遍现象。前段时间，有一个中金投资的哥们儿来找我聊天，其中讲到一个观点我非常认同——这一波经济回调周期，可能会长达10年以上。细细想来，着实有几分道理。如果一直这么疲软，那么何必在一些“显然拿不到更好结果”的员工身上寄予厚望呢？
2025年，需要认清未来经济周期现状，做好“瘦身”，打造精干团队。对日电商这个事儿，还是很有门槛且专业的，我的判断是：光靠堆人可能无法拿到想要的业绩。需要加快人才筛选和考核淘汰机制。
2024年的日子反正不太好过，汇率低、成本高、竞争也激烈。那么2025年就会好起来吗？应该不太会！这一轮全球经济的不确定性都很大，咱们中国是因为产业结构升级及消费需求疲软，再加上周期性规律，可能问题还更严重一些。外围环境不太好，自身问题也一大堆，实在是应该“高筑墙、广积粮、缓称王”的。
开源节流、优化团队的具体策略主要是以下两个点：
1、非发展策略型成本要一律紧缩
所谓“非发展策略”，就是这个成本对于业务发展不是特别直接关联的、可有可无的、去除之后的影响不是特别大。这些经营所必需，但又不直接涉及利润的所有支出，很多人想不清楚，但确实或多或少在降低我们的企业利润。比如管理人员、固定资产、不必要的制造成本、运营成本、服务成本、办公用品等。
举个例子，做对日电商卖家，是否一定要有豪华办公室？是否一定要在市中心CBD繁华之地？是否要有超强的福利补贴？部分团队是否一定要全职人员？是否要购置非必要的办公设备？答案似乎已经很显然了。
要留住优秀员工，一些成本是不得不支出。但是，亲爱的经营者们，“发展才是企业留人的最大因素”，很难想象一个公司光凭福利和豪华办公室就能招募和留住优秀的人才。为了更加持续的发展和追求最大的利润，真的要慎重考虑紧缩非策略性成本了。
2、发展策略型成本要逆市加码、持续发力
顾名思义，发展策略型成本就是可以直接带来业绩发展和利润增加的支出。比如，投放有效的营销广告、持续扩大销售团队或精干的运营团队、开发卓有成效的利润产品线、尝试可直接带来业绩的关联性业务等等。
做企业，还是要以发展壮大为目标，适当的瘦身，不是让我们一直压缩成本，而是“好钢用在刀刃上”，在发展策略型投入上，不要舍不得。大部分经营者其实是搞不清楚：什么投入成本是对业绩发展真正有帮助的？
只有在企业发展和追求利润这件事上持续发力，才可以屹立不倒。就算行业再疲软，你也有足够的粮食过冬，等到春暖花开，这种投入就会看到超额的回报。
通过策略性成本管理，可以更加了解我们自身所处的位置，同时知晓竞品能力的强弱及产业状况。确定、了解并控制关键性成本动因，注重企业长期与短期绩效并重、竞争优势和发展良策并重的两个策略，在兼顾财务面和竞争面的情况下，依据企业策略规划，将成本管理目标化，并评估组织转型的可能性和企业发展策略随外部环境变化的适应性。

啰里啰唆的又写了近5000字。
2025年，也就是再过三个月的事儿。时光如梭、白驹过隙，我们在复盘2024的得失之际，更重要的还是看清未来，思考2025的发展战略。或许我们一家之言，难以同时适配各家情况，抛砖引玉，以求共鸣而已。
总的来说，我们对于2025年的基调性观点是“悲观中带着乐观、努力冲刺的同时不忘踩踩刹车”。从全球跨境电商市场来看，日本依然是值得好好耕耘的，我们周边那些做东南亚、做南美市场的，日子也好过不到哪里去。因为日本市场的门槛较高，因为需要更专业的人员和团队，因为要开发更适合市场的产品，对日电商从长远性来说绝对值得大家精耕细作。
这篇文章是我难得花了差不多两天时间写出来的。从选题和思考、从行文斟酌到最终一气呵成，感觉几个月内再也不想讲这个话题了。希望各位有兴趣的朋友细嚼慢咽，还是那句话，可能有用，可能不适合你。