嘻嘻开楼了~怎么也该来顶顶

米粒可人滴嘻嘻

今天读了一篇HBR的文章，What Would Ashton Do and Does it Matter? 讲的是如何运用传播的力量，来进行市场营销。（Ashton 是twitter上一个有超过一千万粉丝的电视明星，就好象微博的姚晨啊赵薇啊）
相信微博的力量已经不容忽视，但是你的followee到底对你有多大的影响力呢？你对你的follower又有多少影响力呢？商家究竟应该如何运用这种传播的力量来进行营销，进而提高利润？
文章据此提出了两个问题，
第一，微博这种P2P的传播方式，是否适合进行市场营销？适合哪一阶段的市场营销？
第二，朋友推荐这种营销方式到底对刺激一个人的购物欲望，并最终转化为购物动力，能起到多大的作用？
作者进行了两个实验，结果出人意料。首先，一个人在类似微博这种社交类应用上对于其粉丝的影响力，尤其是促使其购物的影响力，很小。第二，朋友之间的推荐，虽然在一定程度上有用，但是商家在此类推广上的花去的巨额成本，可能无法带来预期的效益。
所以，微博或者twitter/FB这类社交媒体，更多适用于中后期的品牌推广/维护，而非前期的新品推广。传统意义上的针对目标客户（无论是以人口、行为还是兴趣为基准分类）的密集营销活动，才是商家真正应有的选择。

因为4楼有提到， “微博或者twitter/FB这类社交媒体，更多适用于中后期的品牌推广/维护，而非前期的新品推广”，所以刚才看到，“专访马云：投资微博是阿里重要一步 不会再出山”http://tech.sina.com.cn/i/2013-05-06/10168308256.shtml 就留意了一下：
马云对新浪科技表示，新浪微博是非常好的产品，也是家了不起的公司，对中国社会的积极进步做出了很大的贡献，尤其是在人与人之间沟通和社区化方面做了大量尝试，提升了中国社会的正能量和透明度。阿里巴巴和新浪微博合作，希望支持微博更加成功，能让微博更加健康、更具正能量。
　　他强调，阿里巴巴并不想把微博变成电子商务平台，而想探索电子商务如何能够帮助微博，携手新浪共同打造一个新型属于未来的微博平台；“如果把微博拿来做电子商务，那我会被网民骂死，也会被时代骂死”。
也就是说，起码从马云的说词来看，也根据我个人的印象而言，不论微博的商业价值如何，在当今的中国社会，它客观上确实起到了推动社会进步的作用，所以网民确实不会欢迎一个作为电商平台的微博。
再以我个人的经验看，对于网民来说，获取购物消费信息之类是非常边缘、附带的目的，我个人从不关注那一类信息。我知道微博上也有品牌营销，但似乎影响确实不大。微博大约主要还是作为个人碎碎念的园地和社会资讯传播这样双功能的平台取得成功，我也但望一直如此。
不晓得这些话算不算歪楼

躺在床上回复遇姐，这也是为啥微博和twitter一直没找到合理的商业模式的重要原因，也是FB为何股价一直徘徊低位的关键。用户只想用其来进行社交，商家却想挖掘背后数据进行精准广告定位，同时又不想失去用户。我以为，精准广告定位其实是会为用户带来很多便利和价值，但目前做得还是太功利。但这个矛盾一日不解决，这些产品一日不赚钱， WEIBO 也好，TWITTER 也好，FB也好，就会被华尔街抛弃，资本市场是最冷酷无情的。君不见新浪的股价多难看。而被抛弃的产品最终伤害的是用户本身，比如MSN,SPACE ，YAHOO CN MAIL。@今夕遇此

这里还是学生更多一点，嘿嘿，上面的话题实在是有点过于严肃了
偶来发个乔布斯在斯坦福毕业典礼上的演讲吧，励志的演讲～～～
人生之路，究竟该如何去走？究竟该如何去追求所求？的确，不是每一个人都是天才，都可以拿自己的兴趣当饭吃，但是如果在每天多努力那么一点点，你就会朝你的理想近一点。
Keep looking what you really like and don't settle! Stay hunger, stay foolish!

今日一读：社会责任与企业利润
社会责任包括了很多种，比如节能减排，提高员工福利等。但是提高这些“社会责任”，是绝对有利于企业长期发展的。从全球500强的数据来看，凡是在“社会责任”上有所改革的企业，其个方面利润指标都远好于其他企业，并且在“社会责任”上进行的改革越彻底，所获得的利润增加值越大。相反，如果对“社会责任”只是进行微调，企业的财务状况则可能会变得更糟糕。
企业在进行“社会责任”改革时，通常会遇到以下几个问题，并采取相应的解决方案：
1. 权衡短期与长期利润。资本市场是残酷的，一旦你财报不好看，股价立马下降。而在进行“社会责任”改革的初期，必然会导致相应的利润流失，股价下滑。所以公司的应对之策应该是，积极争取长期投资者，在财报中为投资者详细说明“社会责任”会带来的增值。
2. 激励机制的选择。企业应该重建其激励机制，加重长期绩效在激励机制中的比重，并鼓励经理人在在长短期绩效产生矛盾时候，以长期为主。
3. 如何量化“社会责任”改革所带来的绩效？“社会责任”改革带来的绩效收益通常难以量化，所以企业在进行“社会责任”改革决策的时候，首先要定义“社会责任”事件，然后具体落实为每一个可量化的指标。
进行“社会责任”改革是每一个企业必须经历的过程，而且必须有大动作才能有大收益。我国企业目前对这一点还认识尚浅，这也是我国企业欠缺国际竞争力的一个重要原因之一。

今日一读：如何成为跨国顶尖人才？
网络的发展，使得世界已经成为一个小小的地球村，跨国公司跨国贸易已经渗透到我们每一个人的生活中。所以，要想成为一个合格的跨国优秀人才，具备跨文化知识是非常重要的，并且不应该止步于学习书本上的知识，更要身体力行去体验，去练习。
首先，学习一门外语。语言是打开另一个世界的钥匙。不能仅限于书本上的语言学习，要去说，去练习，和native speaker交流。
第二，读书。多读一些其他语言/文化/国家的书籍。包括历史，哲学，美学，小说，宗教等。了解其他国家/文化产生的背景，这将为你未来在和其他文化背景的人交流时提供便利。
第三，旅游。多走多看，去参加当地人的聚会，和当地人交流。用心去体会其他文化的精髓。
现在，你已经拥有了去了解其他文化的知识和能力，那么应该如何去真正走进其他文化呢？其实很简单，从你身边做起。
从身边做起，努力抓住每一个机会，去结交有其他文化背景的人。和他们交朋友，一起学习工作，进一步成为朋友。要注意的是，你在结交朋友的时候，首先不能想着从他身上学到什么，而是想这你能为他带来怎么样的价值？这样，才会为你们以后发展更坚固的朋友关系奠定基础，你也才会成为这个交流团体的中心人物。
在努力和其他文化背景的人交流并成为朋友的同时，你必须打开你的心扉，打破思考的框架，学会观察和思考。要以一颗尊重尊敬的心，去理解对方的行为，思考对方言行背后的原因，以及彼此文化之间的差异和相同之处。
好了，到现在，你已经是一个多文化团体中的一员了。那么再进一步？如何成为这个团体中的领导人物？只有成为领导，成为团体的中心，你才能真正成长为一个世界级的顶尖优秀人才。
你要会说！不要害怕说错，只怕你不说，保持沉默。你说，代表你有想法，你会得到支持或者反对，你才会使得自己的声音被听见。
你要会指出差异！这个世界大部分人的想法都大同小异，但是世界的进步就在于“小异”。敏锐地发现差异并指出，将更能体现你在这个团体中的价值。
你要会看到相同之处！一个团体之所以成为一个团体，在于他们有其共同之处，尤其是在一个多文化背景的团体中。如果你能够很好地利用其想通之处，并以其作为团体的凝聚力，那也更好地体现你在团体中的领导价值。
Daisy读完后的个人体会：学好一门外语，并且会用这门外语忽悠人，其实就是最大的成功了。。。

几天都没来看。。。嘻嘻，你做的真的很好。你每天都读些东西，我也每天来写两句（专业性太强的就算了。。。）我们互相督促吧
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不得不说我的童年好像就是在“安利”的世界里度过的。家里各种各样安利产品：从保健品到洗涤剂，从护肤品到化妆品都少不了安利的影子。
那个时候随便一个家人都认识一个或几个做安利的推销员，每个月月底都会有一笔开销——帮助别人做业绩，这时候的商品回扣会比较大价钱可以便宜不少，而推销员也能取的不错的回报。可以说是一个双赢的操作模式。
仿佛一夜之间，所有人都知道了“安利”这个品牌。广泛的使用让“安利”这个词很快深入人心，放眼现在，在大街上你仍能看到提着安利塑料袋（那个确实牢固耐用，活生生的广告啊！）的人。再加上，现在的广告投放和没有爆出过严重的质量问题这两点，即使没有了病毒营销，安利在我们的生活中仍然占据着比较醒目的位置，比如，我家的洗洁精、洗脸皂、护手霜、B族维生素等等……
无论如何我觉得安利现在在中国的成功除了后期策略的改变以外，一开始的“病毒营销”打入是最主要的成功因素。

今日一读: HBR: Innovation Risk: How to make smarter decisions?
这篇文章很绕，举了很多生活中比较平实简单的例子，但是最终的着眼点是金融创新。
在当今世界，创新已经是一个永恒的主题。创新也变得越来越复杂，越来越系统。但是在将创新运用到实际过程中时，经常会由于各种各样的因素，产生不可预料的后果（基本好坏参半）。一般来说，使用者本身知识以及信息获取的局限性，法律/标准制定的完整性，创新主体（公司或者个人）的风险偏好，都会对创新的实际应用造成不可预估的后果。所以，在将理论创新实际运用化的过程中，需要考虑五个方面：
1.充分考虑创新的风险和回报。建立风险模型，评估所有可能产生影响的因素。
2.了解创新的局限性。对创新模型进行论证，评估其准确性及完整性，并考虑其未来可能的发展方向。
3.对不可预见的后果要有充分的准备。文章以“次债危机”为例，指出了美国健全的re-finance机制，使得购房者可以以更低的利率贷款，从而有更多的钱进行消费，最终刺激经济发展。但是，没有人会想到，房价持续下跌，购房者资产持续缩水，恶性循环之下最终导致“次债危机”。
4.了解创新的终端使用者。比如，你不能让一个小学生去开飞机，虽然现在的自动导航系统已经足够成熟。如果真是时代发展到要求小学生开飞机，那么飞机的自动导航系统就需要完全符合小学生的认知/经验。
5.检验支持创新的基础设施（infrastructure)。以高铁为例，如果铁路建造标准跟不上，那么强行上高铁，就是一场灾难。另外，还有70年代，由于实施了新的交易规则，美国资本市场交易量激增，导致原有的交易系统无法跟上，几斤崩溃，最终只能通过限制交易时间来弥补。所以基础设施的建设一般都会落后于创新实施，创新者必须考虑基础设施的局限性。
总而言之，始终要牢记，任何创新都会导致不可预料的结果。这是唯一正确的道理。
Daisy心得体会：这文章就是挂羊头卖狗肉啊，绕了个大圈子，其实就是想为金融创新开脱。把投资者由于投资各种名目繁多、眼花缭乱的金融创新产品而产生的巨大损失，推到创新的局限性、投资者自身以及政策制定者的缺陷上去。
个人以为，现在的金融创新已经渐行渐远，脱离实际。各类衍生品眼花缭乱，对于个人投资者来说毫无意义。而机构投资者则以专业自居，以便利（facilitate）资金流动为名，利用投资者的信息不对称，赚取高额佣金以及世界劳动人民的血汗钱啊。。。。这文章进一步加深了我对华尔街这个吸血鬼的厌恶。。。

嘻嘻〜你讲得好复杂哦

今日一读：HBR Why it Pays to be a Category Creator
这篇文章比较轻松一点，也通俗易懂，讲的是企业做市场，一般都想着如何分市场这个蛋糕，或者怎么把市场做大，但其实，进行市场创新才有可能为企业带来更大的利益。（Category Creator貌似不应该翻译为市场创新，但是我实在想不出其他的词了。。。）
根据统计数据来看，2009年到2011年，财富杂志对美国100家成长最快的企业数据进行研究，其中只有13家公司开拓了新市场，但他们却贡献了53%的销售收入增长以及74%的市场容量增长。
公司进行市场创新有很多种，可以是“旧瓶装新酒”，也可以是一种全新的突破性产品或者商业模式，比如iphone/itune。然而，市场创新虽然需要极大的资源支持，看起来大公司更有理由进行创新。但实际上，创新行为更多是在一些初创企业发生。根据尼尔森的报告，只有2008到2010年，只有13%的世界顶级公司进行了新市场/新产品的开拓。这主要是由于以下几个原因阻碍了大公司老板进行创新：
1. 老板认为：初创企业更擅长于创新。其实不然，Apple在推出iphone/itune之前，已经是一个20年有余的大型IT公司了。
2. 老板认为：我想创新，但是谁去做呢？大公司日常运营机制非常完善，如果要建立新的团队去创新，那么原来的工作谁来做？其实，一些短期的“创新工作小组”完全可以胜任，或者像G公司那样，有20%项目的政策，这都有利于创新。
3. 老板认为：我们没钱创新。其实，与其把预算花在现有市场研究上，不如分出一小部分来研究一下未来市场发展方向，发掘人们的潜在需求。
4. 老板认为：我们现在的市场已经成熟，客户不需要新产品。其实人们有很多需求都是潜在的，需要公司研究人员去挖掘去提供。比如欧乐B推出一种介于传统牙刷和电动牙刷之间的产品，由于其价格便宜，获得了巨大成功。
那么究竟应该如何进行创新呢？大公司凭借自身资源的优势，可以组建专门的“创新团队”，以研究未来市场发展方向，研究潜在客户需求；随时监控市场上出现的新思想新趋势，评估其是否能为我所用。并且设立专门的“创新预算”，建立“创新激励机制”。
Daisy心得体会：想到了乔帮主曾经说过（大概意思啊）：大多数用户都是碌碌无为的庸俗大众，他们从来不知道自己需要什么，所以需要一些聪明人告诉他们，他们究竟需要什么，而不是去问这些碌碌无为的客户们，你们需要什么？你问一群平庸的人，得出的只会是庸俗的产品；而一群聪明人一起做出来的，才将是划时代的产品！！

今日一读：HBR Leading Change When Disruption is the Norm
这是个短篇。。。。（偷懒啊偷懒），主要提出了一个问题，就是在现在这个动荡不安的商业时代，传统的企业组织架构（层级结构，hierarchies??)是否也应该有所改变？或者应该如何改变来适应现在这个快速变化的时代？
作者提出，可以一个在传统组织之外组建一个“战略小组”，它完全游离于传统组织之外，不需要对企业的日常业务负责，但是其可以利用所有的资源，可以在短时间内聚集企业各个层面的人，进行头脑风暴，从而帮助企业实时应对外部环境的变化。
这样一个存在于理智之中的双层组织架构，在实际操作中还是遇到了许多问题。
首先，需要重新设计激励机制。如何吸引人们参与”战略小组”的工作？如何量化衡量“战略小组成员”的业绩？如何平衡“战略小组成员”的日常工作？
目前通常的做法是，“战略小组”是一种类似志愿者的工作，还是以打“感情牌”“责任牌”来吸引人们进入“战略小组”工作。
第二，“战略小组”的信息传递有效性。由于“战略小组”属于一个游离于传统组织之外的小组，所以其对组织内部信息的获取就有所滞后或者会有所阻碍。这对“战略小组”的工作其实是非常有害的。
第三，“战略小组”真的能对创新有帮助么？头脑风暴固然可以产生各种新思想，但是这些新思想也更容易在头脑风暴中直接被扼杀，最后得出一个中庸的结论。。。。
文章中最后提到了一句：长久以来，那些具有悠久历史的中国企业，一直都在执行着“战略小组”这种双层组织架构。。。。我很好奇，国企有这种“战略小组”么？？难道是DANG XXX 委办公室么？？
Daisy读后感：管理学的问题还是在于空想太多，一旦接地气就死翘翘，比如这种空中楼阁一般的“战略小组”概念。但是现在时代瞬息万变，传统的管理组织究竟应该如何变化？或是以不变应万变？尤其是大公司大企业，如何克服臃肿的官僚组织架构，进行快速决定，窃以为，还是要靠公司领导人的高瞻远瞩。。。。