100多年前的工业时代，美国曾产生了洛克菲勒、卡耐基、摩根这样的实业与金融巨头，他们编织了一张缠绕美国经济的大网。忽略产业的差别，万达具有镀金时代公司的部分气质：强势、长于资源整合、富有执行力、善于利用政策机会。而王健林将要成为的是一个超级消费时代的新大亨—顾客可以到万达广场购物，到万达院线看电影，到万达“大歌星”唱卡拉OK，到万达酒店住宿，到万达旅游度假区休假；未来还可以看到打上万达LOGO的秀与动漫。
对万达特点有各种解读，“万达不是神，只是有经验、有专业精神。”王健林认为万达主要的特点是“很实在，不装”，他半开玩笑说，“我也不知道，万达的模式到底是我们蒙对的，还是真的是我们自己研发出来的。”
2009年9月，本刊封面报道《万达的加法》中，曾探讨这个中国最大商业不动产帝国的搭建密码，以及它的扩张边界与风险。今天万达依然在做加法，但王健林，对自己和万达要向哪里去，已有更加清晰的目标。“13亿人穷了是包袱，13亿人富了就是世界最大的市场。”王健林指着窗外的长安街说，万达所做的一切布局都是围绕“人”这个主题。
围绕“人”的生意，万达如何用大开大阖的地产风格做文化？如何打通不同产业之间的壁垒？如何驾驭政商关系？万达还在持续解答这几道难题。

大收购大野心
2012年9月4日，王健林乘坐私人飞机到达堪萨斯的AMC总部，外籍员工的热情超出了预期。他们佩戴着写着“福”字的胸针，向这位中国老板表达祝福。在万达收购AMC的交割仪式上，一位在AMC工作了十几年的副总激动得几乎落泪，“我们重新找到了家的感觉。”
经历了美国电影市场下滑、金融危机，以及管理层与投资机构的冲突之后，这家有80多年历史、在美国排名第二的院线公司，正滑向危险的边缘。而只有25年历史、经营电影院线只有七年的万达，扮演了“白衣骑士”。
与以往中国公司跨国收购引起的巨大争议不同，西方的主流媒体用一种赞叹的口气，打量着这个来自中国的新贵。《金融时报》标题是《万达收购AMC 开创好莱坞史诗》；《华盛顿邮报则》评论道，“这次收购体现了中国公司在世界范围内实现扩张的雄心”。
今年5月21日，万达宣布斥资26亿美元，100%收购AMC股权，这场并购由此就成为业界内的猜测焦点。很多人认为万达收购一家负债率极高、连续三年亏损的公司，主要是顺应中国文化产业的热潮，博得融资、政策上的优惠。也有说法是，“万达是在为政府办事”。
在万达，如果没有王健林许可，无人敢对公司行为做解释。王健林对上述说法置之一笑。在他看来，这无非是个“很合适的生意”。“万达不是雷锋，不会做赔本的买卖。这个收购到底怎么样，一两年后很快见分晓。”
将时钟调回三年前，2009年，万达广场、院线与百货遍地开花，同年，万达院线总经理叶宁发现，看电影的人数有了显著增长。由这一年开始，中国电影市场“每年保持了30%、40%的高增长”。而2010年初，一位与万达有长期合作的某银行高管从美国回来，告诉王健林美国和欧洲几个院线公司都在等待出售，他选择了其中规模最大的公司AMC。
“万达院线在中国虽发展很快，今年有1000块银幕，但放眼世界前几名，动辄都是四五千块的规模。如果单靠自己发展，很难成为这个行业的全球领导者。所以当时我们就决定，一定要走并购路线。”王健林回忆。
尽职调查中，王健林发现造成AMC亏损的一个主要原因是股权问题。2007年，包括黑石、摩根士丹利等在内华尔街五大投行成为AMC股东，各占股20%。如此股权结构造成的后果是，这个公司谁都说了算、又没有谁说了算。股东买AMC的目的就是想尽快卖出去，但还没有来得及上市就遇到了2008年金融危机。“这些投资者们并没有长期经营的打算，对公司没有任何计划，也不允许公司有任何发展。AMC是一个家庭氛围很浓的公司，很多员工的工龄超过10年，对公司很有感情，管理层也感到很憋屈，矛盾爆发了。”一位接近交易的人士透露。
王健林利用了这个矛盾。两年谈判中，万达首先与管理层反复交流，稳住管理层后，然后才是股东层面的谈判。“如果买下来管理层都走了，就麻烦了。”王健林给管理层开出两个条件：第一，分别给每人4－5年的中期雇佣合同；第二，从最后的净利润拿出10%作为奖金。就是如此简单的调整，让这家公司开始扭转颓势。“从我们接手半年的情况来看，1－7月份是盈利的。”王健林估计AMC今年至少会有千万美元以上的利润。在与管理层签订协议时，万达为AMC制订了一个四年经营目标，“明年的目标是税后净利3亿元左右”。
此交易也有竞购者，为了打动股东，王健林“牛气十足”地说：“真正愿意买又有能力买，而且一次能给你付钱的企业，全世界可能也就万达一家。”随后，他又拿出有关方面给万达出具的高达几百亿的存款证明，震住了所有股东。长达两年多的漫长谈判，令AMC的股东疲于坚持，他们与王健林一样强势和狡黠，可让王健林看穿了底牌，股东们在亏损中承担着19亿美元的债务，而在2012年，作为股东的投行募集的基金面临到期，他们必须从AMC退出。王健林找到了并购的最佳时间窗，最后AMC100%股权从要价15亿美元现金，变成了成交价7亿美元现金，加上19亿美元债务共26亿美元。王如此算账，“减掉现金、减掉它持有的一家上市公司股权，再对应5000多块屏幕，每块屏幕也就不到300万人民币。就是你自己拿钱去投资5000块屏幕，也未见得能做下来。”

以上的铺陈，还都只是收购的细枝末节。最关键的是，收购案从一开始，王健林着眼点就是资本市场。在与AMC谈判之前，万达院线已准备启动上市，目前已进入证监会落实反馈意见程序。王健林承认，单从商业角度来看，投入几十亿美元对AMC进行收购和改造回报比较低。“他如果有三四亿的净利润，拿到中国资本市场上来至少市值过了百亿，相对于我投的40多亿，已经翻了一番。”
在这个26亿美元的收购中，万达要支付的现金为7亿美元（40多亿元人民币）。AMC高达19亿的债务，主要在2019－2023年到期。收购之前，万达对可能提前赎回的债务做了准备，包括中国银行(行情,问诊)、中国工商银行(行情,问诊)等在内几大银行，给了超过债务2倍以上的贷款承诺函。在万达收购AMC之后，AMC债券价格呈上升的趋势，其最大的债主、也是债权牵头人花旗银行，率先放弃了对万达的赎回，而其他的小债主也纷纷跟风。
从各方面看，万达这次交易似乎都很划算。AMC旗下还有美国最大电影发行公司和电影广告公司，分别占据了美国60%市场份额。这两家公司是AMC与美国另外两家最大院线公司合资成立，各占相同股份，其中广告公司已在美国上市，而发行公司则是未上市、有潜质的公司。在国内，万达也有自己的影视传媒公司、电影发行公司。通过这场收购，透露出万达尝试打通电影产业链的意图。
“美国好莱坞之所以成功，是因为它的产业链条非常成熟，一个影片投资之初已经和后期发行、经营紧密地联系在一起了，但中国电影各环节还处于孤岛状态。”万达院线总经理叶宁说。
王健林本次美国之行顺道拜访了好莱坞5大豪门制片公司。尽管与好莱坞还没有什么实质性合作—迄今为止万达只投资了《HOLD住爱》这部很平淡的电影，但万达在电影产业上的野心已显露无疑。“这次见美国电影界的这些巨头，主要是为万达大连金石滩项目拍板。”王健林说。那是一个完全以电影为主题的高端旅游及文化地产项目，集影视制作、展览、娱乐等为一体。除了“可以拿着剧本进去、拿着作品出来”，所有电影产业最酷、最炫、最有历史感的东西，都会集中在这个十几平方公里的地产项目中。

最初对文化可能是试探项目，但万达对此越来越甘之如饴。王健林认为万达未来核心竞争力就是文化和旅游。他向我们展示了厚厚的一份《全球文化企业50强》调查报告，并给万达文化提出目标：2015年达到400亿，2020年800亿进入世界前10名。王健林认为做文化比做地产更有成就感，“一个好的文化项目能影响几十年，甚至几百年。哪种项目有这种成就感？”
他感叹文化产品的历史穿透力不一样，万达院线在集团里2%的收入，利润也大概还不到2%，但给集团带来的知名度，恐怕不比万达广场少，“在北京很多人都知道万达电影院，不知道万达索菲特酒店，最初我听到这个消息气死了，这么大个顶级酒店就在电影院旁边，没人知道，后来一想，有道理啊。”
他并不认为万达做文化是“无心插柳”的结果，“如果说对文化没有追求，也不可能在这方面大踏步前进。”2004年，他就提出进入文化产业（主要是电影），遭到公司管理层的反对，可正是在经济结构调整、各方大力鼓吹文化产业背景下，万达文化产业提前布局，让它再度赢得了机会。
2012年9月，万达在北京成立了万达文化产业集团，北京市政府给予了非常优厚的政策，比如融资、土地和进京指标等。“这公司一注册，年产值就是200多亿。那就意味着中国最大的文化航母现在已经在北京了，如果我没有200亿的规模，是个20亿的企业，（政府）会理你吗？”王健林说，做企业一定要顺势而为，看准国家的经济大势，“顺着势做怎么做怎么有”。

速度挑战
从2011年开始，王健林有意识“压一下地产，不像以前那么快”。2012年，王健林给万达商业地产定下的规模目标是970亿，与2011年953亿相比只有微小增长。
迄今为止，万达帝国的根基依旧建立在房地产上。2012年下半年，中国房地产正进入一个非常敏感的时期，局部地区已然崩盘。万达其它产业是否会随房地产“一荣俱荣、一损俱损”？“房地产永远不可能像2009年那样火了，但中国房地产市场在20年之内是一定有的。”王健林乐观地认为，即便这些年不增长、房地产就保持5万亿的市场规模，万达依然能挺住。
本质上，万达独创的商业地产、旅游地产、文化地产，都是住宅依赖型发展模式，以住宅物业的销售补贴大型持有型物业发展。在房地产处于上升时期，这种模式战无不胜；但是在下行时期，就有很强的赌性。
2008年底，万达联合联想、泛海等5家实力雄厚的企业，率先在旅游地产布局，一口气签下了长白山、大连金石滩、西双版纳和三亚旅游地产项目，最小的也有十几平方公里。它虽然再次在旅游地产战略上先人一步，但是这些超大型项目也有相当大的风险。以长白山旅游度假区为例，该项目庞大投资很大程度上依赖于配建的500万平方米住宅销售回款。“可能一个人一辈子就去一次长白山，你想想谁会跑到那儿去买房子？”一位业界人士分析。万达在位于这个中国最北端的原始森林新建了长白山小镇，这里有与北京同步的劲爆音乐、电影大片和新上市的服装，但唯一稀缺的就是顾客。
有很多人问王健林，长白山项目投200亿元、西双版纳投200亿元、武汉投500亿元，收购AMC要100多亿元，加上同时在建的40多个商业地产项目，一年算下来就是2000多亿元，你哪来的那么多钱？
“假如说一年总投资2000亿元，实际万达拿出的钱，可能也就是600亿－700亿元，而万达每年实际投资能力可能也不止这个数。”王健林举了个例子，长白山项目总投资200亿元，但是万达占股45%，前两年总投入也就是20多亿元。杠杆，正是房地产开发奥妙所在，万达出的只是注册资金和一部分开发资金，开发时间又长达五年，银行贷款、销售回款都是所谓200亿元总投资的一部分。这个项目还有一个特殊之处，它是当地政府招商引资的项目，地价几乎为零。
他的解释从来没有说服过所有的人。多年以来，在一些房地产人士的眼中，万达的资金链一直是个谜。“以前万达的商业模式是每个项目的现金流要求平衡，现在已经看不懂了。”清华大学房地产金融研究所杜丽虹博士说。对于万达这样一个体系庞大的未上市公司来说，外部人很难了解它的真实情况。

在2011年之前，万达仅发行过一次信托融资，2012年万达发行了90多亿元的高息信托融资，可见其资金链的紧张。王健林承认2011年下半年和2012年上半年也遇到了些困难，“长白山项目去年最需要钱时没人给贷款，我们向股东借了点款，然后加快销售撑过去的。”在万达的内部，有一个非常强势的计划部门，它是万达控制风险的阀门。“万达所有投资都特别强调计划性、强调现金流，”王健林称所有投资都是分析透了再做，“没有一个企业像万达有这么强大的计划部门，我们计划部门人才非常多。”
“现在几十亿对万达来说，就是杯水车薪，没有感觉。”某著名房地产公司商业地产部门负责人认为，“万达至少需要四五百亿左右的长期资本，才能真正支撑它的发展。”他是根据万达持有的上千万平米不动产以及拿地的规模来测算的。他认为万达之所以以年建20个万达广场的超高速发展，是因为它不能慢下来，只有快速开业、销售、抵押贷款才能保证资金链的安全性。如果慢下来、开工数目减少，还会对团队造成冲击。“资本的问题没有解决，再出现人的问题就很危险了。”
他还认为，万达正因为没有上市，王健林才有可能按照自己的想法扩张，才会有今天在文化、消费领域的布局。但没有解决资本的问题，是万达模式最大的硬伤，也是万达最大的隐患。
与万达院线借着文化产业热做上市不同，万达地产板块上市一直跛足而行。早在2009年7月，万达商业地产股份有限公司就启动了A股上市程序，但至今还停留在证监会初审阶段。在更早的2006年，万达曾和麦格理银行合作发行REITS（商业地产基金），以期解决资金的问题，最终也无成果。
“万达这么大规模，怎么腾挪一下不行。”一位业界人士说，“实在不行万达可以卖一些持有型物业，这些年它们已经增值巨大。”他认为，如果在政治上没有问题，万达就不会有问题。今年，某市长下台后，万达饱受质疑，王健林亲自出面澄清。
在万达内部，王健林的权威无人挑战。据说，万达一些副总裁见到他“连话都说不利索”。汇报者通常要根据他的心情决定汇报内容，“如果王总心情不好，有些事情就不敢汇报”。几乎所有的人对王健林都有仰视乃至畏惧心理，人人都怕犯错，而这种氛围下，对王健林看不见的约束则是，他永远都不能犯错。

记者采访万达的几个产业板块总经理都在40岁上下，他们都声称万达是在开创一个激动人心的事业，但是他们都难以掩盖倦容。朱战备2011年做了40多套ERP系统，丁遥开了20多家百货店，叶宁开了30多家电影院—正是这些巨大的工作量，造就行业新速度。
万达已进入了快车道，想慢下来，很难。

你写的太好了，你去工作一下就知道了！内部管理混乱、工作职责不分、工作内容模糊、员工之间互相推卸责任，“金玉其表败絮其中”！