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注： 文章来自精企网 36lean_com
精益财务的主要目的有三个，第一是实现顾客价值，和精益生产一样,而这里的顾客也同样指代内部顾客和外部顾客。第二是良好的现金流，现金对企业的重要性不言自明—尤其是面对危机身处险境时。作为精益生产发源地的丰田汽车2008年11月份在美国市场的销售额骤减34％，而当年第三季度其在北美市场的亏损更是高达3.3亿美元。尽管形势显示经济危机导致的市场疲软会让丰田的亏损持续扩大，但是公司高层仍旧坚信丰田能够毫发无伤地摆脱危机。这一信念的一个重要支点来自于丰田令人瞩目的400亿美元现金储备。第三则是卓有成效的风险控制模型，通过有效的风险控制可以保障收益的持续获得，现金的足量持有和增长的高效率和低风险。
如何基于精益理念对这些关键的财务流程实施改善呢？其实出发点还是和现场改善的视角一致，即从浪费的发现，定义，分类和消除着手。现场存在的七种浪费，在各个财务流程中也同样存在，只是表现形式存在差异而已，例如下图就是财务流程中典型的运输浪费。
财务的改善不仅仅只意味着消除浪费，消除浪费只能提高现有流程的有效性，针对流程的功能缺陷以及流程和流程之间的衔接问题，还需要从人（员工的技能,工作内容以及负荷），流程（流程的有效性和合理性）和技术（财务的数据收集及处理分析，例如SAP）三个方面进行梳理，优化和增补。最后需要通过改善让财务的关键性职能（如下图五部分，即 客户导向，最佳决策，控制，报告和事务处理流）能以均衡合理的负载进行分布和运行。
以上内容已经阐述了精益财务的原理,着力点和期望达到的目标,但是我们应该如何实施推进并取得成功? 答案是借助我们专门针对流程改善研发和设计的系统。
这个系统为我们财务流程的改善提供了详细且合理的逻辑套路。首先我们应该为财务流程的改善打好基础,该阶段工作包括通过流程扫描了解现行财务流程的现状;通过变革管理评估了解财务团队的文化和其面对变革的心态,在了解清楚现状之后,通过寻找办公流程的浪费和办公室的5S活动在整个团队中培植消除浪费的改善意识。在整个财务部门基本具有流程优化意识后，第二步就是构建改善团队并实施日常改善，这一步强调职责分明和全员参与,并能通过实践培育具备改善技巧的人才，这即是典型的“learning by doing”和“learning for doing” 。
第三步需要根据改善对象的特性分别采取最优的改善方式：日常流程采取流程的改善方法，即使用各种流程工具（VSM， SIPOC等）进行梳理和设计优化（3P）；项目型任务则采取项目的系统管控和改善方法（如项目任务看板和项目A3报告等）;而对行政事务则采取目视化，标准化以及高效会议等手段进行改善。在不同财务工作职能被持续的改善和优化的过程中，我们会逐步向精益的开放式办公，以前所未有的高效和灵活的方式来运营我们的财务部门。
财务部门的职能优化和流程改进，其所使用的精益原则和生产运营改善相同，这很有效的体现了精益原则的普适性，同时也为我们打开了一扇新的大门，即如何利用人的智慧巧妙应用精益哲学来改善非生产运营领域。看到这里，你应该思考的是:除了精益生产和精益财务之外，你认为精益还能改变什么？
注： 文章来自精企网 36lean_com
精益财务的主要目的有三个，第一是实现顾客价值，和精益生产一样,而这里的顾客也同样指代内部顾客和外部顾客。第二是良好的现金流，现金对企业的重要性不言自明—尤其是面对危机身处险境时。作为精益生产发源地的丰田汽车2008年11月份在美国市场的销售额骤减34％，而当年第三季度其在北美市场的亏损更是高达3.3亿美元。尽管形势显示经济危机导致的市场疲软会让丰田的亏损持续扩大，但是公司高层仍旧坚信丰田能够毫发无伤地摆脱危机。这一信念的一个重要支点来自于丰田令人瞩目的400亿美元现金储备。第三则是卓有成效的风险控制模型，通过有效的风险控制可以保障收益的持续获得，现金的足量持有和增长的高效率和低风险。
如何基于精益理念对这些关键的财务流程实施改善呢？其实出发点还是和现场改善的视角一致，即从浪费的发现，定义，分类和消除着手。现场存在的七种浪费，在各个财务流程中也同样存在，只是表现形式存在差异而已，例如下图就是财务流程中典型的运输浪费。
财务的改善不仅仅只意味着消除浪费，消除浪费只能提高现有流程的有效性，针对流程的功能缺陷以及流程和流程之间的衔接问题，还需要从人（员工的技能,工作内容以及负荷），流程（流程的有效性和合理性）和技术（财务的数据收集及处理分析，例如SAP）三个方面进行梳理，优化和增补。最后需要通过改善让财务的关键性职能（如下图五部分，即 客户导向，最佳决策，控制，报告和事务处理流）能以均衡合理的负载进行分布和运行。
以上内容已经阐述了精益财务的原理,着力点和期望达到的目标,但是我们应该如何实施推进并取得成功? 答案是借助我们专门针对流程改善研发和设计的系统。
这个系统为我们财务流程的改善提供了详细且合理的逻辑套路。首先我们应该为财务流程的改善打好基础,该阶段工作包括通过流程扫描了解现行财务流程的现状;通过变革管理评估了解财务团队的文化和其面对变革的心态,在了解清楚现状之后,通过寻找办公流程的浪费和办公室的5S活动在整个团队中培植消除浪费的改善意识。在整个财务部门基本具有流程优化意识后，第二步就是构建改善团队并实施日常改善，这一步强调职责分明和全员参与,并能通过实践培育具备改善技巧的人才，这即是典型的“learning by doing”和“learning for doing” 。
第三步需要根据改善对象的特性分别采取最优的改善方式：日常流程采取流程的改善方法，即使用各种流程工具（VSM， SIPOC等）进行梳理和设计优化（3P）；项目型任务则采取项目的系统管控和改善方法（如项目任务看板和项目A3报告等）;而对行政事务则采取目视化，标准化以及高效会议等手段进行改善。在不同财务工作职能被持续的改善和优化的过程中，我们会逐步向精益的开放式办公，以前所未有的高效和灵活的方式来运营我们的财务部门。
财务部门的职能优化和流程改进，其所使用的精益原则和生产运营改善相同，这很有效的体现了精益原则的普适性，同时也为我们打开了一扇新的大门，即如何利用人的智慧巧妙应用精益哲学来改善非生产运营领域。看到这里，你应该思考的是:除了精益生产和精益财务之外，你认为精益还能改变什么？
