结构调整和转型升级已经讲了很多年，为什么从中央到地方、从官方到民间都还在期盼、在鼓呼？表明这些年来我们并没有调过来、升上去，或者说要真正调整到位非常艰难。原因是多方面的，从企业层面来讲，习惯了在原有基础上铺摊子、上项目，患了具有中国特色的国企“投资依赖症”或者“做大、做多”情结，致使GDP指数增长不在消费生产的循环圈，而在再投资拉动增长的循环圈里，支持这一模式的结果是信贷的过度扩张和企业负债率的上升。
来自企业管理层的局限则成为创新突破的另一个挑战。在很多企业，职业经理人制度并没有真正建立起来，驱动转型升级的激励机制得不到保障，思想和技术条件还很欠缺。在藉新的业务增长点和新的商业模式推动企业转型升级这个重大命题前，许多企业领导不想、不会、不敢。不想，是受限于战略、眼光、胸襟、素质、思维；不会，因为无论发展新经济、亦或用新经济改造旧经济都是一项系统工程，技术含量极高，转型过程复杂；不敢，因为转型风险很大而市场环境尚不规范，未真正形成激励企业创新和冒险的体制与环境，不愿承担决策的责任，宁可不做先驱，也不能做先烈。

按照市场化的观点，一次成功的经济转型，必须有成功的企业转型为引领；打造中国经济的升级版，首先要打造中国企业的升级版。当然，这不可能是全部，任何时候，引领潮流、顺应潮流而成功晋级的企业只是一部分，如同非洲角马的雨季迁徙，是一次考验路线规划和长途奔跑能力的淘汰赛，残酷而持久。然而，也只有在优胜劣汰的规则下，才能衡量转型成功的胜者和剩者。
同许多制造业一样，化工行业正面临转型升级的艰难抉择。令人欣慰的是，摆在我们面前的并不仅仅是困难，新经济的蓬勃发展，带动了一批新兴企业的崛起，并驱动产业格局加快调整升级；十八届三中全会全面深化改革的决定，为国有企业改革带来重大机遇。无论外部环境，还是内部压力，都为国有企业产业重整、企业重组和业务（产品）改造开启了难得的时间窗口。当然，在这一轮调整中，我们必须拥有战略眼光，登高望远，且学且探索，才能落实中国化工“十二五”规划“新科学、新未来”的愿景，为企业在新一轮产业竞争中抢占先机。

孙子兵法说，“善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战。败兵先战而后求胜。”我们最大的敌人，往往正是我们自己。企业结构调整也是如此。要超越过去，就要改造自己，关键是构建自己的核心能力，掌握做好战略规划的方法论。
我以为，一个完整的战略，应该是核心产品+商业模式+资源条件的优化配置，它们将依次解决在哪里竞争、如何竞争及竞争力评估的问题；在此基础上，还要形成技术优势+企业活力+核心团队的能力建设。
核心产品是指要规划好主业，解决“在哪里竞争”的首要问题。在全世界利润率最高的大企业中，百分之七十的企业是因为所处的行业是朝阳产业或者具有垄断属性，这就是世界首富由创新的比尔·盖茨和垄断的墨西哥电信“土豪”轮流坐庄的原因。中国产业布局的一个突出问题，即优秀的人才、资源多集中在垄断行业和金融、房地产领域，当然，这些行业也是行业利润率最高的，而处于充分竞争领域的企业则要难得多。中国化工属于重资产且充分竞争型企业，从企业内部而言，我们大多数核心产品推倒重来的空间不大，我们能做的是产品价值链分析，立足已有基础辗转腾挪，在聚焦核心产品的基础上，再细分领域向市场空间大、附加值高的产品延伸；在原料资源难以获得的情况下，向“微笑曲线”两端的研发和销售延伸。例如尿素过剩，就要考虑生产液氨、甲烷气，缩短产业链，或者探索尿素深加工，延伸产业链；聚甲醛过剩，就要考虑生产三聚甲醛、甲醛，或者聚甲醛深加工、混配等。我们不仅要探索产品上下游的延伸，也要探索在产业链的某个环节断开——化工企业有产业链长的天然优势，要围绕产品价值链分析在产业链上的取舍，从而满足市场需求，化解产能过剩。

商业模式则是解决“如何竞争”的关键问题。以往我们对商业模式不太重视，而在新一代互联网深刻影响和改变传统经济的今天，商业模式是我们决策中需要高度重视的问题。传统企业尤其制造业都是以生产为主，业务链是供产销的循环，产品由生产商决定；而在互联网时代，生产者与消费者的隔阂被打通，业务链倒置，经营起点要从客户需求出发，这对我们企业组织、业务流程和产品制造方式都带来深刻影响。互联网生态下，顾客全程参与到诸多环节中，用户决策产品，这就需要我们打破传统的管理边界，链接大宗商品分销和各种匹配商业模式，形成适合自己的C2B模式。从生产商被迫转变为一体化的解决方案提供商，是企业转型中的惊险一跃，其风险和所需资源也是巨大的。
由此也带来第三个问题，即已有资源条件的竞争力评估。坦率地说，我们现有的企业，无论产品（业务）线还是业务链都已过度延伸，业务太杂，组织太繁，虽然很多是历史原因造成的，但也恰恰说明我们许多企业没有形成具有核心竞争力的产品，多元化往往不是强者封疆拓土的扩张，而是弱者为分散风险或摊低成本的一厢情愿。因此，新商业模式的选择，应该是聚焦和收缩的过程，除非外部性资源的整体获得，如并购等。即使在红海市场，也并非没有机会，专注于价值链的一点、一段，在发挥自身优势的同时与外部资源广泛协同，运用客户思维发动底层无限力量，与客户共同创造一些能够实现利益均沾的新游戏规则，使市场潜力迅速释放，这已成为许多爆发式增长的触网企业的成功玩法。大道至简的经营理念在互联网条件下被不断成功复制。

凭什么竞争？核心不是土地、厂房，也不是资金、项目，而是人！在考虑自身资源条件时，核心团队是最重要的资源。格力空调在利润薄如纸的家电领域一路杀出，做到千亿规模百亿利润；小米手机在竞争惨烈的手机市场三年从零做到三百亿；我们的氯碱企业德州实华既没有区位优势又没有资源优势，在全行业产能过剩、普遍亏损的情况下，产品全部实现网上销售，一季度盈利一千多万元。所以，应该看到，关键不是红海还是蓝海，是旧行业还是新经济，而是无数次被企业成功实践证明了的企业家和管理团队。全球化竞争和互联网经济的特点是，竞争中企业的变异程度异常激烈，因此，具有创新、创业精神的企业家和技术人才对企业至关重要。所以我认为，企业创新的灵魂永远是人，而非其他。由于互联网对社会、经济影响深刻，知识、经验的复制与分享更加快捷，知识经验的规模效应能迅速刷新企业和产业的竞争格局。谁能想到，正是被数字照相击垮了的胶卷大王柯达公司，最早发明了数字照相；风靡一时的苹果手机的四项核心应用技术，都是施乐公司研发的，而最先应用触摸屏手机的摩托罗拉公司移动业务几经易手。乔布斯的复出和逝去对苹果公司的巨大影响再次说明，核心技术和先进模式，可能是成就伟大企业的燃料，而具有创新精神的企业家，才是点燃伟大企业的火炬。难怪被称为创新之父的经济学家熊彼得，会用诗一样的语言讴歌企业家精神：“他有一种梦想和意志，去打开一片天地；他有一种征服的欲望，证明自己比别人优越的冲动……”在熊彼得看来，企业家实际上是组织家，他把科学家、工程师、管理人员、销售人员等结合在一起，给他们确定战略方向。
由此可见，新技术和深化改革这两大主题，正是推动企业加速洗牌、使改革创新者脱颖而出的大时代背景。

回顾发达国家的产业发展路径，基本经历了从早期劳动密集型和低附加值，到以技术进步和产业转型为驱动的高附加值发展模式。当前，在驱动化工制造业转型升级的关键环节上，新技术带来的新经济为我们提供了与世界领先企业几乎相同的历史机遇。在能源领域，非传统天然气的规模开发，已经使美国制造业回归，从原料和燃料两个方面获得了低成本优势；在欧洲，核能、太阳能等新能源已普遍使用，重化工业受制于地域性资源禀赋和传统化石能源的格局正在逐步改变；在非传统天然气的储备以及新能源的投资开发上，中国已经具备了产业化的条件。
美国智库专家认为，世界正处在下一场重大技术变革的风口浪尖，以新制造技术、新能源和智能城市为代表的“第三次工业革命”将在塑造未来政治经济和社会发展方面产生重要影响。在制造领域，目前新技术已处于一个临界点，“生物砖”的DNA砌块、3D甚至4D打印和机器人技术等新制造技术正在发挥关键，甚至颠覆性作用。企业创新可以从研发转向寻发、协发，在一个开放的网络和社会里，全球化迅速把知识和技术共享的鸿沟抹平，通过国际并购同样可以获得世界领先资源；在商业模式上，互联网的广泛渗透，为我们依托原有业务向高附加值的增值服务业务转型创造了条件。互联网的开放性和民主性，为构建客户深度参与商品生产过程这一新型商业模式建立了平台，以3G技术、移动互联网和大数据挖掘等为特点的新一代互联网，正在推动制造业由产品提供者转型为客户价值的创造者，从而由生产商向解决方案的提供商转变。如同前两次工业革命一样，预期的“第三次工业革命”不仅将改变生产方式，也将深刻影响社会本身。