发廊重新定位
　　发廊重新定位
　　 过去十年发廊管理者一直在学习运用一套新的管理原则，就是运用标杆法，具体做法为两种：一是对比领先发廊体检自己发廊的不足之处，然后做出效仿改善；二是针对自己发廊不完善之处列举业界的先进做法进行效仿学习。有些发廊把欧美企业做标杆，有些发廊把日韩企业做标杆，还有一部分企业把台湾企业做标杆，走出了不同的路线。十年后的今天这些企业都面临着不同的发展问题。
　　 比如国内率先使用标杆法的台湾某学校，推出的管理课程，由于在培训中接触了各色各样的发廊企业，对当下发廊的组织结构和管理实践积累了广普知识，建立起了经验库，通过总结其它企业的经验以此为标杆，推出了各种各样的管理技巧，并且一一复制给其它发廊企业，很多发廊企业因此而提高了发廊业绩。尽管很多企业的运营业绩得到极大的提高，但他们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折，渐渐的几乎在不知不觉中，管理工具取代了自己原本的定位。随着管理者努力进行全方位定位的改善，他们离自己原本可行的市场定位越来越远了。
　　 至少在过去10年间，发廊管理者满脑子都是在思考如何提高发廊业绩，如怎样提高客单价，怎样提高每日业绩、每周业绩、每月业绩、每年业绩，管理者为了实现这些业绩目标，采用了大量的管理技巧，如拜访、外创、生日祝福、分组对抗、团队竞争等。由于中国发廊企业的管理者过去对管理的忽视，国内大部分发廊都有运营业绩提升的空间，因此采用上述管理技巧后，发廊企业确实实现了赢利，获得了好处。发廊运营业绩的改善是发廊获得出色赢利能力的必要条件，但通常不是充分条件，几乎没有哪个企业能在长时间内凭借运营业绩赢得竞争，而要维持自己的领先地位正变得日益困难，其中最明显的原因就是在于那些管理技巧会迅速扩散，并且被所有竞争者传播拷贝。
　　基于运营业绩增长的竞争是互相摧毁式的竞争
　　 许多发廊企业在这十年间，在运营业绩上得益后，如今正面临收益递减的处境，持续改进的概念，已深深烙在了每个发廊管理者的大脑之中，而这种一味强化管理技巧的改进，将发廊企业不知不觉拉向模仿与趋同。渐渐的管理取代了一切（自己的发廊定位）过去的优势现在已经不在了，为了能够象以往那样的业绩增长，就不断强化管理技巧，月月做活动，月月搞促销，不做活动业绩一落千丈，企业对管理技巧过于依赖，就像人吸食毒品一样，少则兴奋多则无法自拔，直到消亡，因为此种原因，不择任何手段走上了发廊与发廊互相摧毁式的竞争，最终导致消磨战，2012这种互相摧毁的竞争将越演越烈，未来1至2年内会有一大批这样的发廊企业消亡。
　　企业再造
　　 面对现在的市场竞争形式，有些发廊管理者开始思考自己的发廊这条路还能走多远，或者该怎么走，今天的业绩还可以，明天能保持吗？这些年我们伤的客人还少吗？顾客对我们还会忠诚吗？发廊该到重新定位的时候了。在过去的忙忙碌碌中，发廊不仅忽视了提升自己的