从09年五月份到现在，I-learning已经在公司推7个月了，总体评价：苦乐参半。
我们的I-learning是在购买ORACLE的ERP系统时绑定式购买的，用现在流行的一句话说，就是“被”I-learning了。所以这个系统本身不在公司战略规划之内，只是考虑既然公司有了这个系统，那就用上吧，免得浪费资源，所以，就有了现在的***网络学院。
问题一：课程量不足
本来在09年有计划购置相关的课程，预算了15万，供应商已经定了，但由于种种原因，正式购买事宜一直拖着，现在系统上的100门左右课程都是从公司内部职员那儿征集的，课程栏目设置的非常完善（至少我是这么认为的），但栏目中的课程却少之又少，“用户体验”“软件技术”“电子硬件”等栏目一直都空着，每次上去时总感觉一股北风吹过——冷。
问题二：管理的硬伤
再有，就是I-learning本身的管理问题了。原本是想制定一个I-learning管理规定，制定学分，要求项目，强制性学习，但总觉得这样做不够人性化，而且公司目前的培训机制还是以面授为主，因为面授有些优势是网络培训无所替代的。所以大家对I-learning的热情度普遍不高，包括我自己，也没把它当成是我的正式工作项目予以重视。
问题三：使用习惯
因为I-learning是ORACLE开发的，符合外企的使用习惯，但不符合中国国情，所以使用起来极为不便。在I-learning上是可以进行二次开发的，但是要改成我们想要的模样，那跟把芙蓉姐姐整容成章子怡的难度不小多少。开发周期也很长，而且二次开发的费用……，几乎够我们再买个ERP了。
问题四：学习方式变革
传统上两天的课程，至少12个小时，让一个人守着电脑连看12个小时，也可以把一个正常人看成傻子。即使支持断点续传，那种孤独和寂寥也不容易扛。所以，我们看得不是I-learning，是寂寞……。没有合适的引导和约束，这个结果可想而知。
所以，自从上了I-learning，我的头发明显变少：（
牢骚归牢骚，活还是要照样干。所以2010年的I-learning还是要继续规划，而且要做出成绩。以下是2010年I-learning推广的一些思路，权做参考。
1、内部课程录制
公司有很多讲授频率较高的内部课程，比如QCC，QC七大手法，八步工作法，ERP操作指南，NPD项目开发等。2010年可以有计划的进行录制，减轻内部讲师负担，同时加强I-learning的使用和普及。
2、针对部门培训需求购置课程
在统计公司各部门培训需求时，对于一些可以在市场购买到的课程，可以定向购买，并由人力资源部跟进部门实施培训。而且在培训结束后，组织线上考试（试卷从何而来？有点难），或者让学员按固定模式填写学习心得及成就报告。并择优放在厂刊上，加大宣传力度。
3、将部分I-learning课程规划到项目制培训体系中
从根本上进行控制。比如《大学生培训体系》，《基层管理人员培训体系》《继任人计划》等项目中。也可以在岗位培训体系中进行规划（写到这突然感觉这种做法有点像流氓软件，嘿嘿），必须通过相应培训才能转正。你不用？嘿嘿（发自人力资源部的狞笑声）……
4、培训方式
从人力资源沙龙论坛上获得的灵感：有主持、有学习、有评估、有参与。是为“四有学习法”。
人力资源部负责跟进各部门培训计划的完成，在部门组织I-learning学习时（此处指非人单学习），人力资源部培训组负责主持，在课程中可以即时暂停进行讨论。课程结束后，所以参训学习按规定模板提供学习心得、体会及课后行动计划，后续的活动同第2点。
elearning之路任重道远，不妨使用本土化的mlearning平台.
我们的I-learning是在购买ORACLE的ERP系统时绑定式购买的，用现在流行的一句话说，就是“被”I-learning了。所以这个系统本身不在公司战略规划之内，只是考虑既然公司有了这个系统，那就用上吧，免得浪费资源，所以，就有了现在的***网络学院。
问题一：课程量不足
本来在09年有计划购置相关的课程，预算了15万，供应商已经定了，但由于种种原因，正式购买事宜一直拖着，现在系统上的100门左右课程都是从公司内部职员那儿征集的，课程栏目设置的非常完善（至少我是这么认为的），但栏目中的课程却少之又少，“用户体验”“软件技术”“电子硬件”等栏目一直都空着，每次上去时总感觉一股北风吹过——冷。
问题二：管理的硬伤
再有，就是I-learning本身的管理问题了。原本是想制定一个I-learning管理规定，制定学分，要求项目，强制性学习，但总觉得这样做不够人性化，而且公司目前的培训机制还是以面授为主，因为面授有些优势是网络培训无所替代的。所以大家对I-learning的热情度普遍不高，包括我自己，也没把它当成是我的正式工作项目予以重视。
问题三：使用习惯
因为I-learning是ORACLE开发的，符合外企的使用习惯，但不符合中国国情，所以使用起来极为不便。在I-learning上是可以进行二次开发的，但是要改成我们想要的模样，那跟把芙蓉姐姐整容成章子怡的难度不小多少。开发周期也很长，而且二次开发的费用……，几乎够我们再买个ERP了。
问题四：学习方式变革
传统上两天的课程，至少12个小时，让一个人守着电脑连看12个小时，也可以把一个正常人看成傻子。即使支持断点续传，那种孤独和寂寥也不容易扛。所以，我们看得不是I-learning，是寂寞……。没有合适的引导和约束，这个结果可想而知。
所以，自从上了I-learning，我的头发明显变少：（
牢骚归牢骚，活还是要照样干。所以2010年的I-learning还是要继续规划，而且要做出成绩。以下是2010年I-learning推广的一些思路，权做参考。
1、内部课程录制
公司有很多讲授频率较高的内部课程，比如QCC，QC七大手法，八步工作法，ERP操作指南，NPD项目开发等。2010年可以有计划的进行录制，减轻内部讲师负担，同时加强I-learning的使用和普及。
2、针对部门培训需求购置课程
在统计公司各部门培训需求时，对于一些可以在市场购买到的课程，可以定向购买，并由人力资源部跟进部门实施培训。而且在培训结束后，组织线上考试（试卷从何而来？有点难），或者让学员按固定模式填写学习心得及成就报告。并择优放在厂刊上，加大宣传力度。
3、将部分I-learning课程规划到项目制培训体系中
从根本上进行控制。比如《大学生培训体系》，《基层管理人员培训体系》《继任人计划》等项目中。也可以在岗位培训体系中进行规划（写到这突然感觉这种做法有点像流氓软件，嘿嘿），必须通过相应培训才能转正。你不用？嘿嘿（发自人力资源部的狞笑声）……
4、培训方式
从人力资源沙龙论坛上获得的灵感：有主持、有学习、有评估、有参与。是为“四有学习法”。
人力资源部负责跟进各部门培训计划的完成，在部门组织I-learning学习时（此处指非人单学习），人力资源部培训组负责主持，在课程中可以即时暂停进行讨论。课程结束后，所以参训学习按规定模板提供学习心得、体会及课后行动计划，后续的活动同第2点。
elearning之路任重道远，不妨使用本土化的mlearning平台.
