两点作为前提的
1．管理者的工作应该是卓有成效的；
2．卓有成效是可以学到的。
1)要做到卓有成效首先必须履行一个程序：记录好时间使用情况。
2)这第二条要求就是管理者必须把他的目光集中到贡献上。
3)卓有成效的第三条要求是充分发挥人的长处，这也是管理者在行为上必须具备的一个根本态度。
4)“重要的事情先做”与“掌握自己的时间”是相辅相成的。
5)有效决策的问题，而这个问题义与合理的行为是密切相关的
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管理者碰到的四种问题：
1．管理者的工作时间往往只属于别人，而不属于自己。
2．管理者往往被迫按照“老一套办法”开展工作，除非他们敢于采取行动来改变他们周围的一切。
3．第三种让管理者丧失工作效率的现实环境是因为他身处机构之内。
4．最后，管理者身处组织之内，受到组织之局限。
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作为—个卓有成效的管理者，必须在思想上养成如下五种习惯：
1．卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用他们的时间。他们会利用自己所能控制的点点滴滴时间开展有条不紊的工作。
记录时间
管理时间
1 ) 首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。
2 ) 下一个问题便是：“记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果的?”
3 ) 通常来说，浪费时间往往发生在管理者可以控制的范围之内，他自己完全能够消除这种浪费现象。他所浪费的时间往往是别人的时间。
统一安排时间
1 ) 首先必须找出那些因缺乏制度或远见卓识而产生的种浪费时间现象。这些现象有一个共同的症状，那就是会反复出现“危急现象”，比如每年都会发生的危机。这种危急现象如果发生了第二次，那就决不能让它再发生第三次。
2 ) 机构臃肿、人浮于书是产生浪费时间的原因。
3 ) 另一个常见的浪费时间的原因是机构功能不健全，其主要症状就是会议过多。
4 ) 最后一个浪费时间的原因是信息功能不健全。
2．卓有成效的管理者重视对外界的贡献。他们不满足于埋头工作，比较注意如何使自己的努力产生必要的成果。他们一接手工作，不是立刻一头钻进上作里去，也不是马上考虑工作的办法和手段，而是首先白问道：“别人希望我做出什么样的成果来?”
提高工作效率的关键。这种工作效率可以表现在以下二个方面：1)表现在自已的工作上，其中包活工作内容、水平、标准及影响；2)表现在与其他人的关系上，包括上级、同事、下属；3)表现在对会议及汇报等管理手段的使用上。
重视贡献本身就可以为有效的人际关系提供四项基本要求：
互相沟通；
共同协作；
自我提高；
培养他人。
3．卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而旦也知道如何利用上司、同事及下属的长处。他们还善于抓住形势提供的机会做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处相弱点上面，也决不会去做自己做不了的事情。
1 ) 首先，他们知道，职位不是上帝或自然而然设立的，而是由非常容易犯错误的人来设计的。因此，在设计职位时，得要非常小心，干万不能搞出一些“不可能完成的”职位来，千万不要设置出普通人没法做好的职位来。
2 ) 用人之长的第二条规则是确保每个职位既有很高的要求，又有较宽广的范围。它应该带有挑战性、能使你充分发挥自己的优势和长处。它也必须有足够的回旋余地，使你能将与任务有关的优势转化为重大的成果。
3 ) 卓有成效的管理者在用人时，绝不会只看到职位的要求，他会首先考虑被用之人究竟有哪些长处。换句话说，在决定将某人安置到某个职位上去之前，管理者早就对此人的条件进行了充分的考虑，而且在考虑时绝不会只局限于此一职位。
评估
1 ) “哪方面的工作他(或她)确实做得比较好?”
2 ) “因此，哪方面的工作他有可能完成得较好?”
3 ) “若想充分发挥他的长处，他还需要学习或获得哪些知识？
4 ) 如果我有个儿子或女子，我愿不愿他或她在此人手下工作?”
(a)“如果愿意，理由是什么?”
(b)“如果不愿意，原因是什么7”
4 ) 用人之长的第四条规则是：卓有成效的管理者必须懂得，若想利用某人的长处，那你也得容忍他的短处。
4．卓有成效的管理考知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里．这样一来，上佳的表现便能结出丰硕的成果。他们会按照工作的轻重缓急，制订出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有别的办法，不这么做必然会一事无成。
要对“优先”问题作—番分析的话，那说起来话就长了。不过，在哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最最重要的并不是明晰的分析，而是必须拿出应有的勇气来。
　　下面有几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：
要看将来，不能只看过去；
要重视机会，不能只看到存在的问题，
要选择自己的方向，不能只赶浪头，人云亦云；
目标要高，要有新意，不能只求“安全”和方便。
5．最后，卓有成效的管理者善于做出有效的决策。他们知道，要这样做首先要解决条理和秩序问题，这就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们也知道，有效的决策总是在不同意见讨论的基础上作出的—种判断，它决不会是“大家意见一致”的产物。他们认为在很短的时间内作出很多的决策，就难免会出现错误。机构真正需要的只是数量不多的决策，但它们却是些根本性的决策。组织真正需要的是正确的战略，而不是大轰大嗡那—套。
决策的要素
1 ) 思想明确。如果问题是一般性的，那么就只能通过一项确立规则或原则的决策来加以解决；
2 ) 划定界限。划定在解决问题时必须要满足的界限．这就是所谓的“界限条件”；
3 ) 反复推敲。必须反复推敲什么是“对的”，解决问题的方案必须满足哪些条件。只有将这些问题考虑清楚之后，才可以考虑采取适当的妥协、让步以及适度变动等一系列其他措施。采取那些措施的目的，就是为了使决策能被大家所接受；
4 ) 落实措施，让决策变成可以被贯彻的行动；
5 ) 重视“反馈”，以验证决策的正确性和有效性。
必须坚持听取不同意见，主要有以下三条原因：
第一，这是唯一可以保护决策者不被机构的看法所左右的一条措施。
第二，不同意见可以为决策提供各种不同的选择余地。
绝大多数的情况都属于必须作决策与可以不作决策这两者之间
两条原则是：
第一，如果采取行动的好处大大超过所要付出的代价和所冒的风险的话，那么就采取行动；
第二．要么采取行动，要么不采取行动，切忌模棱两可，也决不能搞折衷。