在项目干系人矩阵的第一、第四象限，这两个区间往往容易出现“ 刺头 ”。这些人，要么很强势，要么就是想尽办法不配合。
从人群上来分，权利高、利益高的，一般是甲方的中层或者甲方负责人再退一层次管理者或项目参与者。权利低、利益高，一般是关键岗位的业务人员，或即将晋升管理的技术人员，即我们在项目管理中称为“ 关键用户 ”的一类人。
对于权利高利益高的用户，我们要关注其生活爱好，工作特点和利益。在平时的工作中多方面考虑，根据其工作特点多进行正式和非正式的沟通，适当的进行人际交往，让其体会到我们对他的尊重和利益维护。
千万不要使项目与这类甲方人员的利益冲突。比如说甲方的一位这类人员，在供应链方面有特殊的利益，那么就要注意项目中关于供应链方面的内容不能冲突这位甲方人员的利益。甲方这类人员“ 刺头 ”还会表现在时间要求强，业务上蛮不讲理。在时间要求上，我们可以进行必要的解释，说明工作完成或协调需要的时间，如果是乙方资源紧张，且实现某类需求，是上级或者特定要求，则乙方就要申请或置换必要的资源来完成此类任务，保证其想法和目的的实现。
还有一类权利低利益高的人，这些人往往是甲方的业务骨干，我们要在业务或流程上多听取他们的意见。这类人往往对单位的业务比较了解，容易形成思维定势。这类人也往往是理性，希望用数据和事实来解决问题的。乙方需通过业务方案的整理汇报，数据的收集和对比，证明项目推进中的方案或方法是切实可行的，是能提高效率。能为其利益或目的实现的提供帮助的。
分析完了甲方的项目成员，容易成为“ 刺头 ”情况和解决方法。那么就来看看，乙方团队中 “ 刺头 ”都会有哪些呢？
从人员类型上来分，大致有这几类吧：能力强势者，重要客户领导关系者，深切有利益者、无事搬弄是非者。结合我的以往经历说下，如何处理这些类型的“ 刺头 ”吧。

项目经理作为微权力的临时组织领导，首先要提升自身水平和影响力。在平时的相处中不摆架子，积极协助团队成员解决问题。多进行正式和非正式的沟通，并建立必要的工作和沟通机制，使大家能明确自己的职责和项目情况。确保项目组的工作能平等、顺利开展。
针对项目团队中的业务能力强势者，可以采用委以重任的办法。这种类型的人往往要不是公司的老员工，或者在某一方面有特殊业务技能的。因地制宜，发挥员工长处应该是对企业和个人都最有益的方式了，合理安排工作给他，让他带领小组活动，毕竟你是领导，你得用人长处，不要看人短处。让他发挥长处，若能圆满完成任务，就给他记功领赏。如果完成的差强人意，就一起分析问题所在，这时其实团队会对他形成一种无形的驱动力。
针对项目中有重要客户的或者领导特殊关系的人，我们可以从公司或者其他侧面了解，公司引进这一资源的目的。如果公司招进这类人员只是为了维护重要关系，那么可以通过非正式的沟通告诉这位团队成员，明确其工作范围，不让其表明身份，提出特殊要求，以免造成不好的影响。
往往这类人工作能力也不是很强，分配工作是要根据其能力，照顾其实际情况，避免项目重复施工。还有一种情况，就是单位为了制衡，将某位人放在团队内，那就向这个人多学习，表示对他的尊重，在合适的时机分配工作，让其承担团队责任。不要在其面前抱怨，提他的伤心之事。

在项目团队中，还有一类深切有利益者。往往是公司老员工。因为老员工往往觉得对公司贡献比较大，又或者说他觉得自己在公司的发展历程中起到了较为重要的作用，因此内心里希望得到不同于其他普通员工的区别对待。这种情况颇像孩子希望得到关注而作出的逆反行为。可以从自身出发，考虑一下是否可以用不戴有色眼镜的眼光来看看这位同事，或许可以成为朋友，一旦有了突破，双方均受益。
如果确实由于性格等原因，不能成为朋友，也能因为充分的关注而使得关系得以缓解，利于工作中的合作。还有是因为项目中的某些事件，触动了这些的敏感点，或者在项目中，遇到困难。或者项目团队成员，家里出了些事情，思想或情绪受到影响。那做为项目管理者，就要体谅对方，及时提供必要的帮助和支持。
对于项目团队中的无事搬弄是非者。个人建议先采用其他的方式（比如平时的观察及与这位员工相处的好的同事沟通了解等）找出这类员工的举止起因，制定相应的方法解决问题。要是员工不配合，那就应该请领导出面协商这件事了，毕竟这会影响团队的整体管理。任何关系中，还是要达到共赢才有继续下去的可能。明确告知其，团队的工作准则和行事风格。明确他的工作量，加强考核标准，或者给他有挑战难度的任务，让他知难而退，不再无事生非。如有必要，可以启动团队成员退出机制。

在团队管理中，排除异己或者党同伐异最终受害的是整个组织，没有一个人可以幸免，必须找到合作点（组织外部需要如此，组织内部也是如此）才能实现共赢。任何关系中，势必达到共赢才有继续下去的可能。作为项目管理者需要先从某一个自己擅长的领域展现领导力，树立项目管理者的个人魅力。让员工信服。在通过各种方法和机制，建立有共同目标，强执行力的团队。实现项目资源利用的最大化。