阿米巴的内部定价
PART/01
内部市场化是阿米巴经营的主要体现。制定阿米巴的内部价格，是阿米巴取得业绩和利润的关键。
阿米巴内部定价的定义就是，企业内各阿米巴组织之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。主要是生产型阿米巴、管理型阿米巴、销售型阿米巴、技术型阿米巴之间实现价值交换所制定的交易价格，包括内部收购价、服务收费价、物资采购价、产品销售价和契约协议价等。
阿米巴的内部定价与公司经营战略和公司的内部控制、管理制度相关。阿米巴的内部定价不是“拍脑袋”出来的，而是要结合历史数据的分析，以及参考外部市场价格，才能制定出最科学的内部交易价格。
阿米巴之间价值交换如何定价，应该由熟悉各阿米巴经营业务的公司高层，根据内部定价的原则和方法，能够准确地评价阿米巴组织所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价。阿米巴内部定价要做到公平与公正，就应做到参照市场价格自由购买、参照历史定价内部协商、售价还原倒推比例定价、参照历史毛利逆算定价、公共费用科学分摊、管理服务部门有偿定价等。阿米巴内部定价需要经过双方协商与认可的过程，最重要的是多方协调，避免利益冲突。
一内部定价的作用和要求
企业在内部定价时，不应照抄照搬，应该从企业的实际出发，完善和规范内部管理制度，促使阿米巴组织改善经营管理水平，努力创造高收益，实现公司利润最大化。
1
阿米巴内部定价的作用
1、合理界定各阿米巴的经济责任
2、有效测定各阿米巴组织的资金流量
3、科学考核各阿米巴组织的经营业绩
2
内部定价的要求
企业要充分发挥内部定价的作用，应注意以下几点：
1、企业战略目标一致性
采用内部转移价格的各阿米巴组织同属一个企业，总的利益是一致的，也面向一个企业战略目标。内部定价只是为了分清各阿米巴的责任，有效地考核评价各阿米巴的业绩，根本目的仍是为了企业的整体利益和战略目标的实现。各阿米巴领导人应都选择能使公司总体利润最大的行动取向。内部定价的目标，就是为了通过建立有效的激励机制，使自主经营、独立核算的阿米巴组织，做出有利于组织整体目标的决策。
2、准确的业绩评价
3、保持各阿米巴组织的自主性
二内部交易定价四大方法1
成本推算法
成本推算法是指按照每道工序的成本多少来推算内部定价。这是以每道工序的产品单位成本为基本依据，再加上预期利润来确定内部定价。
成本推算法是阿米巴内部定价首先需要考虑的方法。成本是阿米巴生产经营过程中所发生的实际耗费，客观上要求通过商品的销售而得到补偿，并且要获得大于其支出的收入，超出的部分表现为企业利润。
成本推算法的优点是定价方式简单明了，以现成的数据为基础；在考虑本阿米巴合理利润的前提下，下一道工序的阿米巴需求量大时，价格显得更公道。在实践中，阿米巴可以采用成本加成的方法（即在服务成本的基础上加一定的加成率）来定价。这种定价方法的缺点在于：一是不考虑市场价格及需求变动的关系；二是不考虑市场的竞争问题；三是不利于企业降低产品成本。
2
利润预算法
利润预算法即已经决定了利润的多少，其他定价根据各自需要自行解决。其优点是比较关注市场、关注竞争对手。
一定的目标利润需要一定的目标销售额和目标成本来维系。阿米巴组织以利润目标为出发点，在科学的市场调查与预测基础上，通过市场调查、预测和同行业先进水平、本阿米巴最好水平的比较，从而对阿米巴将来一定期间所获得的利润做出科学预算。以阿米巴经营目标、生产或进货成本、费用、税金、预期收益为依据；以追求经济效益最佳化、实现预期投资报酬率、扩大市场份额、维持营业等为目标，确定合理的产品价格。
在确定目标利润时，要以本阿米巴的历史资料为基础，根据对未来发展的预测，通过研究产品品种、结构、成本、产销数量和价格几个变量间的关系及对利润所产生的影响，结合市场经济动态、企业的长远发展规划等有关信息，在反复研讨论证的基础上加以确定，以确保本期利润的最优化。
3
面议法（交易协商法）
面议法是指阿米巴之间本着公平、自愿的原则，协商达成的价格，一般介于市场价格和成本价格之间。
面议法以外部市场价格为基础，参考阿米巴之间或阿米巴与无关联的第三方之间发生类似交易时的价格，共同协商确定一个双方都愿意接受的价格作为内部转移价格。面议法在各阿米巴独立自主制定价格的基础上，充分考虑了企业的整体利益和供需双方的利益。
同时，保留了阿米巴负责人的自主权，培养了阿米巴的经营人才。
这种方法运用恰当，将会发挥很大的作用。但在实际操作中，由于存在质量、数量、商标、品牌甚至市场的经济水平的差别使得与市场价格直接对比很困难。
面议法的好处就是效率比较快，有利于企业整体利益最大化的实现。面议法的缺点主要有两个方面：一是业绩指标可能由于阿米巴负责人的协商谈判技巧而扭曲；二是面议时会花费相当多的时间和资源。
4
市场参照法（市场倒推法）
在存在完全竞争的市场条件下，参照市场价格，让定价双方心中有数，最终按照市场的价格去定价。采用市场价格法可以解决各阿米巴之间可能产生的冲突，生产型阿米巴有权选择其产品是内部转移还是卖给外部市场，而采购型阿米巴也有权自主决定。
以市场为依据的内部定价，是以市场上的产品或有偿服务价格作为内部价格，适用于能够对外销售产品及从市场上购买产品的较高层次的阿米巴。企业应在进行市场调查的基础上，参照市场上的定价，尽量等于或小于该种产品或服务的平均市场价格。
市场参照法的特点是灵活有效地运用价格差异，对平均成本相同的同一产品，价格随市场需求的变化而变化，不与成本因素发生直接关系。
如果与市场价格偏离，将会使相关阿米巴的利润下降。市场价格比较客观，能够体现责任会计的基本要求，但市场价格容易波动，市场价格的准确性与可靠性受影响，甚至有些产品无市场价格作为参考，市场价格作为内部交易价格有很大的限制。
总之，阿米巴的内部定价不能拘泥于一种定价方式，要结合企业与各阿米巴组织的实际情况，采用多种定价方法互补的方法，才能更好地适应企业内外市场。
如何在阿米巴之间定价
PART/02
内部交易时各阿米巴都希望尽可能地提高自身的核算，所以如何设定售价对于阿米巴领导来说是一项非常重要的工作。
为防止某个部门由于设置了较高的售价而有充裕的盈利核算，反之，另一部门由于售价低廉，无论怎样努力也无法实现收支核算平衡的阿米巴之间的不公平现象发生，在决定价格时，最终做出判断的经营高层必须制定任何一方都能信服的公平价格。判断阿米巴之间售价的人，必须充分考虑哪个部门发生多少经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同类产品市场价格的比较等等因素，最终做出公平的定价。也就是说，判断阿米巴之间售价的人必须时刻公正、公平，而且具有能说服众人的见识。
另外，为做出公平的判断，决定价格的经营高层还必须具备关于劳动价值的社会性常识。社会性常识是关于劳动价值的常识，比如销售电子设备需要有百分之几的毛利、从事这一工作的临时工和计时工的每小时工资是多少、如果外包需要多少工钱等等，平常就学习并熟悉这些内容非常重要。
用以下的例子来认识为什么需要这些知识。假设本公司生产高附加值的高科技产品，在生产工序中大多是技术含量高的工序，但其中有一道以简单作业为主的工序，是由阿米巴A负责。公司内部购销的定价是根据原则按照生产该产品各道工序的阿米巴的相同“单位时间附加值”决定的，由于原本就是高附加值产品，所以所有工序都是按照高的“单位时间附加值”进行定价的。
于是，单纯作业较多的阿米巴A也按照高的“单位时间附加值”进行定价，因此与外包费用相比，阿米巴A应得的份额就高出许多。如果阿米巴A的工作是一般市场行情的数倍，那么即使不努力也稳有赚头。而其他工序的阿米巴B由于需要高技术能力，而且还要不断地进行设备投资，要增加各种费用，所以应该按照更高的附加价值进行分配。在这种情况下，为使阿米巴A不贪图暴利，具有社会常识的经营高层应该将阿米巴A的售价调整到符合市场行情的范围。
这种阿米巴之间的定价，应该由熟悉各阿米巴工作的经营高层，以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价。
何以公平裁决各阿米巴
PART/03
即便经营高层按照社会常识公平地设定阿米巴之间的售价，但还是有阿米巴之间的利害关系相互对立，从而引发冲突的情况发生。
假设有一种在阿米巴之间已经公平地设定好售价的产品，但是两个月后由于与同行其他公司的竞争而将该产品的价格下调10%。这时候最简单的就是统一将阿米巴之间的售价下调10%，但由于阿米巴是自主开展独立的经营，各阿米巴的情况各不相同。有的阿米巴就会说，“即使按照现在的售价已经是非常艰难了，还要再下调10%的话，核算将进一步恶化，也就没有了生产的意义，这份定单我们不要了”。这样一来，要统一下调10%的售价就变得非常困难。
阿米巴领导对于本部门的经营承担着责任，所以不会轻易接受由于调整阿米巴之间的售价而使核算恶化的降价，他们为了尽量地减少由于降价而带来的额外负担，会相互坚持各自的立场，因而出现口角。
阿米巴经营要求各阿米巴领导为了本部门成员的利益而改进核算，为了创出尽可能多的利润，肯定容易出现利己主义的倾向。但是为了追求自身阿米巴的最大利润，而无视对方的立场，那么公司内部的人际关系就会变得僵硬紧张。
另外，销售和生产部门之间也有可能产生同样的对立。厂家在生产与销售部门之间进行交易时大多会采取“卖断·买断”的方式，销售从生产部门买断产品，承担向客户推销的所有责任。这时，销售会尽可能地以低价从生产部门进货，并以尽可能高的价格卖给客户，以此从中获利，如同独立的贸易商社一般凭借自身的智慧进行交易。
但是，如果在类似京瓷一样的厂家直销中也采取“卖断·买断”方式的话，销售部门就会以尽可能低的价格购买，而生产部门就会以尽可能高的价格出售，从而形成销售与生产部门之间的对立，损害公司整体的利益。如果生产和销售，其中利己主义思想更强的一方得利，那么就会加剧两者之间的对立，并有可能使整个公司陷入瘫痪。
为防止这种情况的发生，防止销售与生产部门的对立，所以采取了佣金制的方式，即销售部门如果提高了销售额，则可以自动获取销售额的10%作为手续费收入。采用这一销售方式，销售就无法凭自身的小聪明获利，相反只要提高销售额，则可以自动地获取一定比率的手续费。
但是，如果采取这种方式，无论产品的售价下降多大幅度，销售都可以从销售额中获取一定比率的手续费，所以销售就会轻易地接受客户的降价要求。但是对于生产部门来说这却是一个严重的问题，要下降几成的成本非常困难，甚至会出现亏损。即便如此销售还是轻易地接受客户的降价要求，因此在生产与销售部门之间经常出现口角。好不容易通过佣金制设定了销售的收益，但还是无法阻止销售与生产部门之间的对立。
各阿米巴如果不靠自负盈亏、维护自身利益的利己主义是无法生存的，另一方面，从公司整体的观点来看，追求总体利益的最大化是原本的使命。当个人利益与整体利益出现对立时，纠纷就会不断。要克服这种纠纷，必须要具备作为一个个体在维护本部门的同时，能够超越立场的差异，在更高层面上考虑、判断事物的经营哲学。
这里所说的哲学，就是我平时所说的把“作为人，何谓正确”作为判断基准的经营哲学。把这一普遍的经营哲学作为公司经营的主心骨，阿米巴就会努力消除利己主义之间的冲突，协调个体利益和整体利益之间的关系。阿米巴经营就是以哲学为基础，通过正确地解决部门之间的利害对立，从而同时追求个体与整体的利益。也就是说，只有以哲学为基础，阿米巴经营才能克服利害双方的对立，正常地发挥其职能。
凡是领导，大多是属于坚持己见、有魄力的类型。另外，我也说了必须要坚持己见，甚至必须要时有能够与人争执的激情。但是，当公司内部出现利害对立、开始争执时，顽固且态度强硬的领导如果为了自身利益的最大化而践踏对方的立场，那么就无法维护公司整体的利益和道德标准。
当争执进一步升级时，就需要更高级别的领导出面调停。这时，关键是上司要倾听双方的主张，然后像大冈裁决(大冈忠相是公正裁决的代名词，类似中国的包公)一样做出公平的裁定，而且都能被双方接受并服从。比如关于公司内部购销价格，需要做出类似于“这是你的不对，你要更加努力地降低售价”等公正的判断。
PART/01
内部市场化是阿米巴经营的主要体现。制定阿米巴的内部价格，是阿米巴取得业绩和利润的关键。
阿米巴内部定价的定义就是，企业内各阿米巴组织之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。主要是生产型阿米巴、管理型阿米巴、销售型阿米巴、技术型阿米巴之间实现价值交换所制定的交易价格，包括内部收购价、服务收费价、物资采购价、产品销售价和契约协议价等。
阿米巴的内部定价与公司经营战略和公司的内部控制、管理制度相关。阿米巴的内部定价不是“拍脑袋”出来的，而是要结合历史数据的分析，以及参考外部市场价格，才能制定出最科学的内部交易价格。
阿米巴之间价值交换如何定价，应该由熟悉各阿米巴经营业务的公司高层，根据内部定价的原则和方法，能够准确地评价阿米巴组织所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价。阿米巴内部定价要做到公平与公正，就应做到参照市场价格自由购买、参照历史定价内部协商、售价还原倒推比例定价、参照历史毛利逆算定价、公共费用科学分摊、管理服务部门有偿定价等。阿米巴内部定价需要经过双方协商与认可的过程，最重要的是多方协调，避免利益冲突。
一内部定价的作用和要求
企业在内部定价时，不应照抄照搬，应该从企业的实际出发，完善和规范内部管理制度，促使阿米巴组织改善经营管理水平，努力创造高收益，实现公司利润最大化。
1
阿米巴内部定价的作用
1、合理界定各阿米巴的经济责任
2、有效测定各阿米巴组织的资金流量
3、科学考核各阿米巴组织的经营业绩
2
内部定价的要求
企业要充分发挥内部定价的作用，应注意以下几点：
1、企业战略目标一致性
采用内部转移价格的各阿米巴组织同属一个企业，总的利益是一致的，也面向一个企业战略目标。内部定价只是为了分清各阿米巴的责任，有效地考核评价各阿米巴的业绩，根本目的仍是为了企业的整体利益和战略目标的实现。各阿米巴领导人应都选择能使公司总体利润最大的行动取向。内部定价的目标，就是为了通过建立有效的激励机制，使自主经营、独立核算的阿米巴组织，做出有利于组织整体目标的决策。
2、准确的业绩评价
3、保持各阿米巴组织的自主性
二内部交易定价四大方法1
成本推算法
成本推算法是指按照每道工序的成本多少来推算内部定价。这是以每道工序的产品单位成本为基本依据，再加上预期利润来确定内部定价。
成本推算法是阿米巴内部定价首先需要考虑的方法。成本是阿米巴生产经营过程中所发生的实际耗费，客观上要求通过商品的销售而得到补偿，并且要获得大于其支出的收入，超出的部分表现为企业利润。
成本推算法的优点是定价方式简单明了，以现成的数据为基础；在考虑本阿米巴合理利润的前提下，下一道工序的阿米巴需求量大时，价格显得更公道。在实践中，阿米巴可以采用成本加成的方法（即在服务成本的基础上加一定的加成率）来定价。这种定价方法的缺点在于：一是不考虑市场价格及需求变动的关系；二是不考虑市场的竞争问题；三是不利于企业降低产品成本。
2
利润预算法
利润预算法即已经决定了利润的多少，其他定价根据各自需要自行解决。其优点是比较关注市场、关注竞争对手。
一定的目标利润需要一定的目标销售额和目标成本来维系。阿米巴组织以利润目标为出发点，在科学的市场调查与预测基础上，通过市场调查、预测和同行业先进水平、本阿米巴最好水平的比较，从而对阿米巴将来一定期间所获得的利润做出科学预算。以阿米巴经营目标、生产或进货成本、费用、税金、预期收益为依据；以追求经济效益最佳化、实现预期投资报酬率、扩大市场份额、维持营业等为目标，确定合理的产品价格。
在确定目标利润时，要以本阿米巴的历史资料为基础，根据对未来发展的预测，通过研究产品品种、结构、成本、产销数量和价格几个变量间的关系及对利润所产生的影响，结合市场经济动态、企业的长远发展规划等有关信息，在反复研讨论证的基础上加以确定，以确保本期利润的最优化。
3
面议法（交易协商法）
面议法是指阿米巴之间本着公平、自愿的原则，协商达成的价格，一般介于市场价格和成本价格之间。
面议法以外部市场价格为基础，参考阿米巴之间或阿米巴与无关联的第三方之间发生类似交易时的价格，共同协商确定一个双方都愿意接受的价格作为内部转移价格。面议法在各阿米巴独立自主制定价格的基础上，充分考虑了企业的整体利益和供需双方的利益。
同时，保留了阿米巴负责人的自主权，培养了阿米巴的经营人才。
这种方法运用恰当，将会发挥很大的作用。但在实际操作中，由于存在质量、数量、商标、品牌甚至市场的经济水平的差别使得与市场价格直接对比很困难。
面议法的好处就是效率比较快，有利于企业整体利益最大化的实现。面议法的缺点主要有两个方面：一是业绩指标可能由于阿米巴负责人的协商谈判技巧而扭曲；二是面议时会花费相当多的时间和资源。
4
市场参照法（市场倒推法）
在存在完全竞争的市场条件下，参照市场价格，让定价双方心中有数，最终按照市场的价格去定价。采用市场价格法可以解决各阿米巴之间可能产生的冲突，生产型阿米巴有权选择其产品是内部转移还是卖给外部市场，而采购型阿米巴也有权自主决定。
以市场为依据的内部定价，是以市场上的产品或有偿服务价格作为内部价格，适用于能够对外销售产品及从市场上购买产品的较高层次的阿米巴。企业应在进行市场调查的基础上，参照市场上的定价，尽量等于或小于该种产品或服务的平均市场价格。
市场参照法的特点是灵活有效地运用价格差异，对平均成本相同的同一产品，价格随市场需求的变化而变化，不与成本因素发生直接关系。
如果与市场价格偏离，将会使相关阿米巴的利润下降。市场价格比较客观，能够体现责任会计的基本要求，但市场价格容易波动，市场价格的准确性与可靠性受影响，甚至有些产品无市场价格作为参考，市场价格作为内部交易价格有很大的限制。
总之，阿米巴的内部定价不能拘泥于一种定价方式，要结合企业与各阿米巴组织的实际情况，采用多种定价方法互补的方法，才能更好地适应企业内外市场。
如何在阿米巴之间定价
PART/02
内部交易时各阿米巴都希望尽可能地提高自身的核算，所以如何设定售价对于阿米巴领导来说是一项非常重要的工作。
为防止某个部门由于设置了较高的售价而有充裕的盈利核算，反之，另一部门由于售价低廉，无论怎样努力也无法实现收支核算平衡的阿米巴之间的不公平现象发生，在决定价格时，最终做出判断的经营高层必须制定任何一方都能信服的公平价格。判断阿米巴之间售价的人，必须充分考虑哪个部门发生多少经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同类产品市场价格的比较等等因素，最终做出公平的定价。也就是说，判断阿米巴之间售价的人必须时刻公正、公平，而且具有能说服众人的见识。
另外，为做出公平的判断，决定价格的经营高层还必须具备关于劳动价值的社会性常识。社会性常识是关于劳动价值的常识，比如销售电子设备需要有百分之几的毛利、从事这一工作的临时工和计时工的每小时工资是多少、如果外包需要多少工钱等等，平常就学习并熟悉这些内容非常重要。
用以下的例子来认识为什么需要这些知识。假设本公司生产高附加值的高科技产品，在生产工序中大多是技术含量高的工序，但其中有一道以简单作业为主的工序，是由阿米巴A负责。公司内部购销的定价是根据原则按照生产该产品各道工序的阿米巴的相同“单位时间附加值”决定的，由于原本就是高附加值产品，所以所有工序都是按照高的“单位时间附加值”进行定价的。
于是，单纯作业较多的阿米巴A也按照高的“单位时间附加值”进行定价，因此与外包费用相比，阿米巴A应得的份额就高出许多。如果阿米巴A的工作是一般市场行情的数倍，那么即使不努力也稳有赚头。而其他工序的阿米巴B由于需要高技术能力，而且还要不断地进行设备投资，要增加各种费用，所以应该按照更高的附加价值进行分配。在这种情况下，为使阿米巴A不贪图暴利，具有社会常识的经营高层应该将阿米巴A的售价调整到符合市场行情的范围。
这种阿米巴之间的定价，应该由熟悉各阿米巴工作的经营高层，以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价。
何以公平裁决各阿米巴
PART/03
即便经营高层按照社会常识公平地设定阿米巴之间的售价，但还是有阿米巴之间的利害关系相互对立，从而引发冲突的情况发生。
假设有一种在阿米巴之间已经公平地设定好售价的产品，但是两个月后由于与同行其他公司的竞争而将该产品的价格下调10%。这时候最简单的就是统一将阿米巴之间的售价下调10%，但由于阿米巴是自主开展独立的经营，各阿米巴的情况各不相同。有的阿米巴就会说，“即使按照现在的售价已经是非常艰难了，还要再下调10%的话，核算将进一步恶化，也就没有了生产的意义，这份定单我们不要了”。这样一来，要统一下调10%的售价就变得非常困难。
阿米巴领导对于本部门的经营承担着责任，所以不会轻易接受由于调整阿米巴之间的售价而使核算恶化的降价，他们为了尽量地减少由于降价而带来的额外负担，会相互坚持各自的立场，因而出现口角。
阿米巴经营要求各阿米巴领导为了本部门成员的利益而改进核算，为了创出尽可能多的利润，肯定容易出现利己主义的倾向。但是为了追求自身阿米巴的最大利润，而无视对方的立场，那么公司内部的人际关系就会变得僵硬紧张。
另外，销售和生产部门之间也有可能产生同样的对立。厂家在生产与销售部门之间进行交易时大多会采取“卖断·买断”的方式，销售从生产部门买断产品，承担向客户推销的所有责任。这时，销售会尽可能地以低价从生产部门进货，并以尽可能高的价格卖给客户，以此从中获利，如同独立的贸易商社一般凭借自身的智慧进行交易。
但是，如果在类似京瓷一样的厂家直销中也采取“卖断·买断”方式的话，销售部门就会以尽可能低的价格购买，而生产部门就会以尽可能高的价格出售，从而形成销售与生产部门之间的对立，损害公司整体的利益。如果生产和销售，其中利己主义思想更强的一方得利，那么就会加剧两者之间的对立，并有可能使整个公司陷入瘫痪。
为防止这种情况的发生，防止销售与生产部门的对立，所以采取了佣金制的方式，即销售部门如果提高了销售额，则可以自动获取销售额的10%作为手续费收入。采用这一销售方式，销售就无法凭自身的小聪明获利，相反只要提高销售额，则可以自动地获取一定比率的手续费。
但是，如果采取这种方式，无论产品的售价下降多大幅度，销售都可以从销售额中获取一定比率的手续费，所以销售就会轻易地接受客户的降价要求。但是对于生产部门来说这却是一个严重的问题，要下降几成的成本非常困难，甚至会出现亏损。即便如此销售还是轻易地接受客户的降价要求，因此在生产与销售部门之间经常出现口角。好不容易通过佣金制设定了销售的收益，但还是无法阻止销售与生产部门之间的对立。
各阿米巴如果不靠自负盈亏、维护自身利益的利己主义是无法生存的，另一方面，从公司整体的观点来看，追求总体利益的最大化是原本的使命。当个人利益与整体利益出现对立时，纠纷就会不断。要克服这种纠纷，必须要具备作为一个个体在维护本部门的同时，能够超越立场的差异，在更高层面上考虑、判断事物的经营哲学。
这里所说的哲学，就是我平时所说的把“作为人，何谓正确”作为判断基准的经营哲学。把这一普遍的经营哲学作为公司经营的主心骨，阿米巴就会努力消除利己主义之间的冲突，协调个体利益和整体利益之间的关系。阿米巴经营就是以哲学为基础，通过正确地解决部门之间的利害对立，从而同时追求个体与整体的利益。也就是说，只有以哲学为基础，阿米巴经营才能克服利害双方的对立，正常地发挥其职能。
凡是领导，大多是属于坚持己见、有魄力的类型。另外，我也说了必须要坚持己见，甚至必须要时有能够与人争执的激情。但是，当公司内部出现利害对立、开始争执时，顽固且态度强硬的领导如果为了自身利益的最大化而践踏对方的立场，那么就无法维护公司整体的利益和道德标准。
当争执进一步升级时，就需要更高级别的领导出面调停。这时，关键是上司要倾听双方的主张，然后像大冈裁决(大冈忠相是公正裁决的代名词，类似中国的包公)一样做出公平的裁定，而且都能被双方接受并服从。比如关于公司内部购销价格，需要做出类似于“这是你的不对，你要更加努力地降低售价”等公正的判断。
