【摘要】
本文研究了经济低迷时期进行成本管理需要考虑的几个因素：成本粘性、代理成本、调整成本以及对未来的预期。在经济低迷期，企业要警惕代理成本，重构激励机制以激励管理者和员工；保持运营灵活性，根据未来需求预期权衡资源调整成本；业绩强劲时建立现金储备，保持低债务率，低迷时平衡短期现金需求和未来投资。
【关键词】 成本管理 成本粘性 代理成本 调整成本
据美国有线电视新闻网（CNN）2018年10月19日报道，中国经济正“以金融危机以来最慢的速度增长”。作为世界第二大经济体，中国在2018年第三季度增长了6.5％，成为全球金融危机最严重的2009年第一季度以来最弱的季度增长，低于经济学家预期的6.6％。四十年来，中国企业第一次为失去强劲增长势头而忧心忡忡。
恰当地管理成本对企业在经济低迷时期生存下来至关重要。管理者必须考虑经济低迷期的可能影响，并据此做出资源调整决策，以最大限度减少不利影响，使企业在经济情况好转时能够迅速崛起。本文旨在重点梳理对企业进行成本行为分析的文献，为处于低迷期的经营管理者提供切实可行的建议。本文或能为中国公司和管理人员应对业务下滑并做好相应准备提供及时有效的参考意见。
我们必须认识到成本是管理者慎重权衡之下资源调配的结果（Cooper & Kaplan，1992）。“管理者受制于各种约束、激励和偏见选择资源水平......”“成本行为模式来自管理者特定情境制约下的资源调配决策”（Banker et al., 2017）。因此，成本是管理者决策的结果，成本行为本质上是管理者的行为。
固定和可变成本
会计教科书中描述的传统成本行为模型，假设成本分为固定的或可变的。短期内，固定成本是恒定的，可变成本随着成本动因总量或总作业量的变化而相应变化。因此，根据这一模型，企业的总成本是成本动因和这两种成本的线性函数。虽然作业成本法（ABC）改进了传统成本模型，将单个作业作为基本成本对象，但它仍假设了作业量水平与成本之间存在线性关系。重要的是，在固定成本和可变成本模型中，并没有为管理者积极决策的角色留有一席之地。
事实上，某些成本的变化与作业的变化并不严格成正比，因为管理者会做出审慎决策来调整或保留资源。如果需求超过现有资源供给（资源承压），那么管理者将增加资源供应以满足增长的需求。但是，如果需求低于可用资源供给（出现闲置资源），未被使用的资源则不会自动移除，管理者必须做出决策相应地调整资源。例如，随着销售和生产的增长，需要雇用更多的员工来应对增加的作业量；然而，如果所需作业量下降了，这些员工不会立即被解雇。由于管理者可能在资源承压和闲置时做出不同反应，作业量增加带来的成本增加可能会多于作业量减少带来的成本降低。
粘性成本
这种在作业增加和减少时成本行为的不对称性，称为“成本粘性”(Anderson,Banker and Janakiraman，2003)， 在管理会计文献中有着广泛研究。粘性成本发生，是由于管理者必须对增加或减少资源做出决定。销售增长时，必须增加资源以适应增长；销售下滑时，必须管理闲置资源——它们不会自行消失。
销售下滑时，管理者需要认识到出现闲置资源，并决定是否处置和何时处理掉闲置资源。从历史上看，经济低迷时期的成本管理主要是通过裁员和削减可自由支配支出（如资本支出和研发成本）去除过量资源。企业努力减少员工总数，降低运营成本，以储备现金。例如，在2014年石油价格崩溃之后的石油业低迷期，加拿大石油和天然气行业超过10万名油田工人失去了工作，约占总数的1/3。图1显示了2000～2017年加拿大石油和天然气行业以及所有行业的失业率情况。与此类似，2016年中国计划在煤炭和钢铁行业裁员180万人，因为国家要解决增长放缓和产能过剩所带来的问题——中国面临着25 年来最差的年增长率。约有130万煤炭行业员工和50万钢铁行业员工可能失去工作，相当于这两个行业劳动力总数的15％左右。削减人工可以节省资金，或能改善低迷期的运营效率。然而，尽管管理者有成本意识（尤其是在经济低迷期），仍然存在一些因素使得管理者可能决定不削减闲置资源。
图1 加拿大失业率（2000～2017年）
采矿、采石、石油和天然气开采与所有行业比较
资料来源：加拿大统计局。
代理成本
第一，管理者自身的动机会驱动成本管理决策。管理者可从“帝国建造”中获得个人利益，即管理者习惯于发展自己辖域的规模和范围，或者出于获取个人效用的目的而保留未使用资源。管理者从管理更大、更复杂的组织中得到乐趣，因为这样的职位意味着更高的地位、权力和薪酬。与此同时，大多数管理者都是建设者——他们擅长将组织发展壮大，却不擅长缩减或分拆组织。管理者从增长中获取利益，而缩减规模会使股东而非管理者受益。结果造成管理者在销售上升时迅速增加资源，但在销售下降时保留不必要的资源或缓慢减少多余资源(Chen,Lu and Sougiannis，2012)。
星巴克就是一个例子。星巴克从1999年到2008年经历了迅速扩张：门店从约2500家扩张到16000家。然而，开设新店和推出新产品只带来了表面的繁荣。管理者只专注于攻城略地，扩充公司规模。这一策略让管理者不再关注同店销售额的同比增长。公司规模发展得太快，因未能保持它的文化和价值观而饱受诟病。持续不断地增加资源，却不在低迷期进行适当的调整，最终并不会使股东受益，也不会增强公司的长期生存能力，而被管理者浪费的过度花费将有可能降低公司价值并损害品牌形象。2007年，星巴克的股票下跌了42％。图2 显示了星巴克的品牌价值随时间的变化——2009年创下历史新低。这样做的后果是，星巴克不得不于2009年1月关闭了600家门店以在经济衰退期间减缓扩张、节省成本，这些门店员工占其全球员工总数的7％。
图2 星巴克品牌价值（2006～2016年）
资料来源：星巴克品牌回顾。
来自https://www.axiam.co.za/starbucks-brand-review/。
调整成本
第二，由于管理者觉得对他们的员工有所承诺，解雇员工和关闭设施会很艰难。由于部分有效生产力源于员工的士气，因此管理者会创造并发展积极的企业文化环境。这些公司的员工感恩管理者对他们的承诺，工作会更加高产高效，因此降低了公司成本。尽管裁员会快速降低成本，但会使公司元气大伤，特别是当招聘比预期更困难时 (Gulati, Nitin and Wohlgezogen, 2010)。裁员后员工士气通常会下降，核心技能可能会丢失，这些都会损害公司运营或客户关系。
受过良好培训、技能娴熟的员工是公司的资产，会为公司带来未来收益。这样的员工总是很难找到并留住。当低迷期出现，管理者必须权衡留住这样的员工的成本和解雇他们、未来再寻找、雇用和培训替代人员的成本（即劳动力调整成本）。公司可以选择留下拥有特殊知识的熟练员工，让他们利用空闲时间进行培训，以提高专项领域技能。如果低迷期是暂时的，公司可以花钱来留住员工，并且会在将来获利。因此，考虑到与裁员相关的调整成本，管理者有理由不裁减受过专门培训、拥有特定技能的员工。
当销售下降时，裁员成本也将影响企业的闲置劳动力水平。中国的法定解雇成本曾一度为亚洲最低水平，再加上监管和就业保护的执行力度低，催生了非正式合同和将部分工作外包给非正式机构的做法，即使大型正规公司也是如此，造成了中国非正式雇佣的现象。非正式机构的工人更灵活和便宜，大大降低了许多公司的解雇成本。结果，企业以极小代价在短时间内裁减半数以上员工的情况并不罕见。中国于2008年实施了首部《劳动合同法》，制定了劳动合同签订和员工解雇的条款，如要求正式书面劳动合同、服务一段时间后解雇的限制、雇主在合同到期前终止雇佣需给员工补偿以及解雇需提前通知的时间要求等。作为对劳动权利的一种保护，法律对雇主施加高昂的解雇成本，从而增加了调整成本。
因此，调整成本不仅包括如遣散费等从口袋掏出去的真金白银，还包括组织层面的成本，如留在企业的员工士气受到打击，员工忠诚度受损而造成更高的员工流动率，以及花在重要员工身上的企业特定投资的损失等(Anderson et al.，2003)。此外，涉及的业务类型和企业战略也会影响调整成本。例如，企业核心业务使用的资源通常由于资源稀缺性而存在更大的调整成本，采用产品差异化战略（或勘探者）的企业由于资源专业性也会需要更大的调整成本。当调整成本较大时，管理者更愿意在经济衰退期间保留闲置资源以避免这些成本。资源调整成本的概念为作业活动与资源之间建立了动态关系。管理者调整资源水平的决定不仅取决于当前的活动或需求，还取决于预期的资源调整成本。
西南航空公司是全球最大的低成本航空公司，通过提供有限的服务种类和维护一个标准化机型，降低了资源调整成本，成功地做好了成本管理。一方面，航线网络管理成本更低，因为其每架飞机都可以飞任意一条西南航空的航线。另一方面，劳动力成本如飞行员和机组人员的成本更低，因为每位西南航空的飞行员和乘务员都可以在任何一架飞机上执飞。这带来了更加灵活的运营。因此，在低迷时期，西南航空能够很容易地切掉某些业务，且不会影响其他业务。提供全服务的航空公司采取的战略是依靠多种资源组合以提供高水平的服务，而西南航空则更关注成本和资源的灵活性。图3 比较了三家位于美国的航空公司的营业利润率——西南航空公司、达美航空公司和全美航空公司。全美航空公司有许多不同类型的飞机，但营业利润最低；西南航空公司只有一个型号的飞机，营业利润最高。更高的灵活性和更低的资源调整成本为西南航空公司提供了重要的竞争优势，尤其是在经济低迷时期。
图3 营业利润率比较（2002～2011年）
资料来源：机群构成是全美航空公司的幽灵吗？
https://www.gurufocus.com/news/198929/is-fleet-structure-the-bogeyman-for-us-airways
未来预期
第三，管理者对未来需求的预期也会影响他们的成本管理决策。如果管理者对未来需求持乐观态度，他们会更愿意在经济衰退期间保留闲置资源，因为他们预计未来需求反弹时对资源的要求水平会提高。保留这些资源不仅可以让他们减少当前调整成本，也可以减少未来需求回归时的调整成本。相反，如果管理者对未来需求持悲观态度，他们可能在经济衰退期激进地削减多出的资源，因为他们预计未来资源需求将会更低，并且这些资源到时仍将保持闲置状态。现时削减这些资源可以降低当前的运营成本，避免未来的调整成本(Banker et al.，2014;Banker and Byzalov，2014; Banker et al.，2017)。
总而言之，成本管理决策有三大决定因素：管理者动机，资源调整成本，以及管理者对未来需求的预期。
低迷期的成本管理策略
在经济低迷期的成本管理主要有两种策略：第一是削减成本，谋求当前生存；第二是进行投资，以期未来增长。管理者必须学会在两者之间找到一个平衡，才能在经济低迷期结束后强势崛起。那些同时注重提高运营效率、开发新的市场并扩大其资产基础的公司，平均来说在经济衰退后表现最为强劲(Gulati et al.，2010)。为了在衰退时生存下来，削减成本是必需的，而投资也同等重要，是为了使公司未来能立于成功之地并推动增长。
根据《麦肯锡季刊》2009 年的一项调查，79％的公司面对全球经济危机时削减了成本，但只有53％的高管认为这样做是有益的 (Heywood, Layton and Penttinen，2009)。比竞争对手削减成本更快更深入的企业，在形势变好之后不一定能发展得更好(Gulati et al.，2010)。削减成本是必要的，但是管理者启动任何削减成本计划时，都应该深入思考流程和结果。管理者经常发现成本削减难以持续，这是因为削减计划没有触及真正的成本驱动因素，或者确实太难而无法维持 (Agrawal, Nottebohm, and West，2010)。在经济衰退期间，管理者往往是寻求简单易行的成本降低方法，例如，减少人员数量，延迟关键投资，甚至不惜以直接损害收入的方式削减成本，而不是彻底检查哪些成本应被削减。
管理者往往只关注削减的数量，而不是削减的方式。根据2010 年《麦肯锡全球调查》结果，在所有300 个参与调查的实体和资深高管中，超过一半认为所在公司自全球经济危机开始时采取的削减成本项目，都将目标瞄准了人工 (Dolan, Murray and Duffin，2010)。快速减少员工可以立即节省成本，但往往伴随着一定的后果。这样的成本削减措施随着时间的推移会逐渐失效，因为这些成本削减带来的好处可能只是暂时的，有时还会损害长期价值创造(Agrawal et al., 2010)。成本削减应该主要通过提高经营效率来实现，而不是通过一般的裁员，因为要考虑到技术娴熟的员工的价值以及这些员工将会给公司带来的潜在利益，尤其是那些处于技术变化日新月异的特定领域的员工。
索尼2009年宣布削减预算时包括裁员8万人，当时索尼决定减少11亿美元投资。索尼宣布计划减少电子产品投资，比预计投资水平要降低30％，并减少产量10％。这一策略类似于2000 年经济衰退期间公司的做法，彼时索尼削减了11％的人员总数，减少了23％的资本支出和12％的研发支出。此举帮助索尼将利润率从1999年的8％提高到2002年的12％，但其销售额增长率从衰退前三年的平均11％大幅下降到之后的1％ (Gulati et al., 2010)。这个例子进一步说明仅关注成本削减的策略可能会导致严重的问题。
为了提高运营效率，管理者应该深入思考如何重组业务以永久地节约成本，如何抓住当前和预期的市场机遇。管理者可以利用不同的项目或措施来监测、评估和汇报经营业绩，从而找到提高业绩的办法。他们可以重新检视业务模式的各个方面，包括组织结构，运作方式等，以永久降低运营成本。当需求反弹时，这样的公司将能够比竞争对手更快地增长，因为其成本保持在低水平。
在行业低迷时期，企业可以抓住机会开拓新市场并进行投资。可以将低迷期作为契机，贴近可能被竞争对手忽视的客户，挖掘低价资产并进行战略投资，使其能够创造价值，如投资于物业、厂房、设备以及研发等。如果他们预计将来需求会增长的话，这点尤其重要，因为他们可以节省当前和未来购买资源的成本，并使企业能够比竞争对手反应更加迅速。管理者还可以投资增强公司中相对薄弱的环节，以提高其绩效。除了对资本资产的投资外，管理者还可以投资人力资源。人们常常发现，最有价值的员工和专业人员在困难时期会最早离职，因为他们可以很容易地找到新的工作。因此，管理者可以提供更多激励措施，激励这些员工在经济下行期间留下并创造更好业绩。
在2008年经济衰退期间，美国家得宝公司不仅做短期调整，还通过聚焦效率收获颇多。公司创新改进了快速部署系统，不仅推动了销售，还帮助其更高效地管理分销和库存，降低成本。家得宝还采取措施改进评估商品和展示的分析方法，通过更有效地分析进入门店的产品种类和数量，公司得以减少清仓甩卖及相关折扣。除了削减成本的举措，家得宝对业务做出了根本性的改变和投资，使得情况变好时能够持续提高业绩。家得宝是企业利用衰退期推动效率胜过竞争对手的一个很好的例子。
未雨绸缪
经济低迷期是管理者的艰难时期。因为面临着短期内储备现金和兑现承诺的极大压力，管理者往往疲于应付当前，很难看到长远。了解成本行为的决定因素并提前制定成本管理策略有助于公司和管理者度过低迷期，取得长期成功。
为了避免经济下行时迫于极端现金流压力而进行过度削减，管理者应该在经济景气的时候合理地管理现金流和债务。在经济下行之前保持资产负债表的灵活性，有助于很多行业领导者在衰退期到来时采取行之有效的调整策略。他们在衰退来临之前，在资产负债表上比他们的竞争对手拥有更多的现金。那些在经济衰退后保持领导地位的公司，在经济衰退之前的平均债务与股本比率（D/E），仅为同行对手的一半(Dobbs,Karakolev and Raj, 2007)。
很多在经济低迷期之后强势复苏的公司也都在衰退之前注重保持运营灵活性，通过保持人均高生产率，在不破坏企业长期健康发展的前提下削减成本。因此，他们能够在经济低迷期间快速重新聚焦并减少支出，且无需大幅度裁员，毕竟裁员对企业将来吸引和留住人才的能力会有所损伤。
减轻代理问题影响的一个方法是改变公司的业绩评价和激励体系。中国家电制造商海尔成功地实施了员工决策和奖励模式来激励员工，将这个拥有60000名员工的巨型企业分成1000 多个业务单元，每个单元都如同一个以客户为核心的创业公司。“在过去，不同的部门，比如研发、生产和销售是在线性组织里工作。现在我们已经打破了这种结构，创造了许多小的、灵活的工作单元，以更好地响应消费者的需求。”海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏如是说。新的组织模式使海尔可以裁掉一支超过12000人的中层管理团队。海尔公司的激励措施之一是向对新产品和服务提出优秀创意的员工提供经济奖励，奖励金额由产品的市场表现决定。
综上所述，在经济低迷时期控制成本需考虑以下三点：
（1）了解哪些成本是粘性的，以及粘性形成的原因。警惕代理成本，代理成本是管理者出于个人动机而保留企业不再需要的资源所造成的。重新设计奖励模型和激励制度来激励管理者和员工。
（2）花时间考虑削减在未来需要重新获得的资源所需的调整成本。调整成本包括财务和非财务两方面。根据未来使用这些资源的预期，制定保留或削减闲置资源的计划。
（3）销售强劲时，建立现金储备，保持较低的债务率，未雨绸缪为经济低迷期做好准备。平衡好兑现短期承诺的现金需求和抓住低迷期可能的投资机会。
本文研究了经济低迷时期进行成本管理需要考虑的几个因素：成本粘性、代理成本、调整成本以及对未来的预期。在经济低迷期，企业要警惕代理成本，重构激励机制以激励管理者和员工；保持运营灵活性，根据未来需求预期权衡资源调整成本；业绩强劲时建立现金储备，保持低债务率，低迷时平衡短期现金需求和未来投资。
【关键词】 成本管理 成本粘性 代理成本 调整成本
据美国有线电视新闻网（CNN）2018年10月19日报道，中国经济正“以金融危机以来最慢的速度增长”。作为世界第二大经济体，中国在2018年第三季度增长了6.5％，成为全球金融危机最严重的2009年第一季度以来最弱的季度增长，低于经济学家预期的6.6％。四十年来，中国企业第一次为失去强劲增长势头而忧心忡忡。
恰当地管理成本对企业在经济低迷时期生存下来至关重要。管理者必须考虑经济低迷期的可能影响，并据此做出资源调整决策，以最大限度减少不利影响，使企业在经济情况好转时能够迅速崛起。本文旨在重点梳理对企业进行成本行为分析的文献，为处于低迷期的经营管理者提供切实可行的建议。本文或能为中国公司和管理人员应对业务下滑并做好相应准备提供及时有效的参考意见。
我们必须认识到成本是管理者慎重权衡之下资源调配的结果（Cooper & Kaplan，1992）。“管理者受制于各种约束、激励和偏见选择资源水平......”“成本行为模式来自管理者特定情境制约下的资源调配决策”（Banker et al., 2017）。因此，成本是管理者决策的结果，成本行为本质上是管理者的行为。
固定和可变成本
会计教科书中描述的传统成本行为模型，假设成本分为固定的或可变的。短期内，固定成本是恒定的，可变成本随着成本动因总量或总作业量的变化而相应变化。因此，根据这一模型，企业的总成本是成本动因和这两种成本的线性函数。虽然作业成本法（ABC）改进了传统成本模型，将单个作业作为基本成本对象，但它仍假设了作业量水平与成本之间存在线性关系。重要的是，在固定成本和可变成本模型中，并没有为管理者积极决策的角色留有一席之地。
事实上，某些成本的变化与作业的变化并不严格成正比，因为管理者会做出审慎决策来调整或保留资源。如果需求超过现有资源供给（资源承压），那么管理者将增加资源供应以满足增长的需求。但是，如果需求低于可用资源供给（出现闲置资源），未被使用的资源则不会自动移除，管理者必须做出决策相应地调整资源。例如，随着销售和生产的增长，需要雇用更多的员工来应对增加的作业量；然而，如果所需作业量下降了，这些员工不会立即被解雇。由于管理者可能在资源承压和闲置时做出不同反应，作业量增加带来的成本增加可能会多于作业量减少带来的成本降低。
粘性成本
这种在作业增加和减少时成本行为的不对称性，称为“成本粘性”(Anderson,Banker and Janakiraman，2003)， 在管理会计文献中有着广泛研究。粘性成本发生，是由于管理者必须对增加或减少资源做出决定。销售增长时，必须增加资源以适应增长；销售下滑时，必须管理闲置资源——它们不会自行消失。
销售下滑时，管理者需要认识到出现闲置资源，并决定是否处置和何时处理掉闲置资源。从历史上看，经济低迷时期的成本管理主要是通过裁员和削减可自由支配支出（如资本支出和研发成本）去除过量资源。企业努力减少员工总数，降低运营成本，以储备现金。例如，在2014年石油价格崩溃之后的石油业低迷期，加拿大石油和天然气行业超过10万名油田工人失去了工作，约占总数的1/3。图1显示了2000～2017年加拿大石油和天然气行业以及所有行业的失业率情况。与此类似，2016年中国计划在煤炭和钢铁行业裁员180万人，因为国家要解决增长放缓和产能过剩所带来的问题——中国面临着25 年来最差的年增长率。约有130万煤炭行业员工和50万钢铁行业员工可能失去工作，相当于这两个行业劳动力总数的15％左右。削减人工可以节省资金，或能改善低迷期的运营效率。然而，尽管管理者有成本意识（尤其是在经济低迷期），仍然存在一些因素使得管理者可能决定不削减闲置资源。
图1 加拿大失业率（2000～2017年）
采矿、采石、石油和天然气开采与所有行业比较
资料来源：加拿大统计局。
代理成本
第一，管理者自身的动机会驱动成本管理决策。管理者可从“帝国建造”中获得个人利益，即管理者习惯于发展自己辖域的规模和范围，或者出于获取个人效用的目的而保留未使用资源。管理者从管理更大、更复杂的组织中得到乐趣，因为这样的职位意味着更高的地位、权力和薪酬。与此同时，大多数管理者都是建设者——他们擅长将组织发展壮大，却不擅长缩减或分拆组织。管理者从增长中获取利益，而缩减规模会使股东而非管理者受益。结果造成管理者在销售上升时迅速增加资源，但在销售下降时保留不必要的资源或缓慢减少多余资源(Chen,Lu and Sougiannis，2012)。
星巴克就是一个例子。星巴克从1999年到2008年经历了迅速扩张：门店从约2500家扩张到16000家。然而，开设新店和推出新产品只带来了表面的繁荣。管理者只专注于攻城略地，扩充公司规模。这一策略让管理者不再关注同店销售额的同比增长。公司规模发展得太快，因未能保持它的文化和价值观而饱受诟病。持续不断地增加资源，却不在低迷期进行适当的调整，最终并不会使股东受益，也不会增强公司的长期生存能力，而被管理者浪费的过度花费将有可能降低公司价值并损害品牌形象。2007年，星巴克的股票下跌了42％。图2 显示了星巴克的品牌价值随时间的变化——2009年创下历史新低。这样做的后果是，星巴克不得不于2009年1月关闭了600家门店以在经济衰退期间减缓扩张、节省成本，这些门店员工占其全球员工总数的7％。
图2 星巴克品牌价值（2006～2016年）
资料来源：星巴克品牌回顾。
来自https://www.axiam.co.za/starbucks-brand-review/。
调整成本
第二，由于管理者觉得对他们的员工有所承诺，解雇员工和关闭设施会很艰难。由于部分有效生产力源于员工的士气，因此管理者会创造并发展积极的企业文化环境。这些公司的员工感恩管理者对他们的承诺，工作会更加高产高效，因此降低了公司成本。尽管裁员会快速降低成本，但会使公司元气大伤，特别是当招聘比预期更困难时 (Gulati, Nitin and Wohlgezogen, 2010)。裁员后员工士气通常会下降，核心技能可能会丢失，这些都会损害公司运营或客户关系。
受过良好培训、技能娴熟的员工是公司的资产，会为公司带来未来收益。这样的员工总是很难找到并留住。当低迷期出现，管理者必须权衡留住这样的员工的成本和解雇他们、未来再寻找、雇用和培训替代人员的成本（即劳动力调整成本）。公司可以选择留下拥有特殊知识的熟练员工，让他们利用空闲时间进行培训，以提高专项领域技能。如果低迷期是暂时的，公司可以花钱来留住员工，并且会在将来获利。因此，考虑到与裁员相关的调整成本，管理者有理由不裁减受过专门培训、拥有特定技能的员工。
当销售下降时，裁员成本也将影响企业的闲置劳动力水平。中国的法定解雇成本曾一度为亚洲最低水平，再加上监管和就业保护的执行力度低，催生了非正式合同和将部分工作外包给非正式机构的做法，即使大型正规公司也是如此，造成了中国非正式雇佣的现象。非正式机构的工人更灵活和便宜，大大降低了许多公司的解雇成本。结果，企业以极小代价在短时间内裁减半数以上员工的情况并不罕见。中国于2008年实施了首部《劳动合同法》，制定了劳动合同签订和员工解雇的条款，如要求正式书面劳动合同、服务一段时间后解雇的限制、雇主在合同到期前终止雇佣需给员工补偿以及解雇需提前通知的时间要求等。作为对劳动权利的一种保护，法律对雇主施加高昂的解雇成本，从而增加了调整成本。
因此，调整成本不仅包括如遣散费等从口袋掏出去的真金白银，还包括组织层面的成本，如留在企业的员工士气受到打击，员工忠诚度受损而造成更高的员工流动率，以及花在重要员工身上的企业特定投资的损失等(Anderson et al.，2003)。此外，涉及的业务类型和企业战略也会影响调整成本。例如，企业核心业务使用的资源通常由于资源稀缺性而存在更大的调整成本，采用产品差异化战略（或勘探者）的企业由于资源专业性也会需要更大的调整成本。当调整成本较大时，管理者更愿意在经济衰退期间保留闲置资源以避免这些成本。资源调整成本的概念为作业活动与资源之间建立了动态关系。管理者调整资源水平的决定不仅取决于当前的活动或需求，还取决于预期的资源调整成本。
西南航空公司是全球最大的低成本航空公司，通过提供有限的服务种类和维护一个标准化机型，降低了资源调整成本，成功地做好了成本管理。一方面，航线网络管理成本更低，因为其每架飞机都可以飞任意一条西南航空的航线。另一方面，劳动力成本如飞行员和机组人员的成本更低，因为每位西南航空的飞行员和乘务员都可以在任何一架飞机上执飞。这带来了更加灵活的运营。因此，在低迷时期，西南航空能够很容易地切掉某些业务，且不会影响其他业务。提供全服务的航空公司采取的战略是依靠多种资源组合以提供高水平的服务，而西南航空则更关注成本和资源的灵活性。图3 比较了三家位于美国的航空公司的营业利润率——西南航空公司、达美航空公司和全美航空公司。全美航空公司有许多不同类型的飞机，但营业利润最低；西南航空公司只有一个型号的飞机，营业利润最高。更高的灵活性和更低的资源调整成本为西南航空公司提供了重要的竞争优势，尤其是在经济低迷时期。
图3 营业利润率比较（2002～2011年）
资料来源：机群构成是全美航空公司的幽灵吗？
https://www.gurufocus.com/news/198929/is-fleet-structure-the-bogeyman-for-us-airways
未来预期
第三，管理者对未来需求的预期也会影响他们的成本管理决策。如果管理者对未来需求持乐观态度，他们会更愿意在经济衰退期间保留闲置资源，因为他们预计未来需求反弹时对资源的要求水平会提高。保留这些资源不仅可以让他们减少当前调整成本，也可以减少未来需求回归时的调整成本。相反，如果管理者对未来需求持悲观态度，他们可能在经济衰退期激进地削减多出的资源，因为他们预计未来资源需求将会更低，并且这些资源到时仍将保持闲置状态。现时削减这些资源可以降低当前的运营成本，避免未来的调整成本(Banker et al.，2014;Banker and Byzalov，2014; Banker et al.，2017)。
总而言之，成本管理决策有三大决定因素：管理者动机，资源调整成本，以及管理者对未来需求的预期。
低迷期的成本管理策略
在经济低迷期的成本管理主要有两种策略：第一是削减成本，谋求当前生存；第二是进行投资，以期未来增长。管理者必须学会在两者之间找到一个平衡，才能在经济低迷期结束后强势崛起。那些同时注重提高运营效率、开发新的市场并扩大其资产基础的公司，平均来说在经济衰退后表现最为强劲(Gulati et al.，2010)。为了在衰退时生存下来，削减成本是必需的，而投资也同等重要，是为了使公司未来能立于成功之地并推动增长。
根据《麦肯锡季刊》2009 年的一项调查，79％的公司面对全球经济危机时削减了成本，但只有53％的高管认为这样做是有益的 (Heywood, Layton and Penttinen，2009)。比竞争对手削减成本更快更深入的企业，在形势变好之后不一定能发展得更好(Gulati et al.，2010)。削减成本是必要的，但是管理者启动任何削减成本计划时，都应该深入思考流程和结果。管理者经常发现成本削减难以持续，这是因为削减计划没有触及真正的成本驱动因素，或者确实太难而无法维持 (Agrawal, Nottebohm, and West，2010)。在经济衰退期间，管理者往往是寻求简单易行的成本降低方法，例如，减少人员数量，延迟关键投资，甚至不惜以直接损害收入的方式削减成本，而不是彻底检查哪些成本应被削减。
管理者往往只关注削减的数量，而不是削减的方式。根据2010 年《麦肯锡全球调查》结果，在所有300 个参与调查的实体和资深高管中，超过一半认为所在公司自全球经济危机开始时采取的削减成本项目，都将目标瞄准了人工 (Dolan, Murray and Duffin，2010)。快速减少员工可以立即节省成本，但往往伴随着一定的后果。这样的成本削减措施随着时间的推移会逐渐失效，因为这些成本削减带来的好处可能只是暂时的，有时还会损害长期价值创造(Agrawal et al., 2010)。成本削减应该主要通过提高经营效率来实现，而不是通过一般的裁员，因为要考虑到技术娴熟的员工的价值以及这些员工将会给公司带来的潜在利益，尤其是那些处于技术变化日新月异的特定领域的员工。
索尼2009年宣布削减预算时包括裁员8万人，当时索尼决定减少11亿美元投资。索尼宣布计划减少电子产品投资，比预计投资水平要降低30％，并减少产量10％。这一策略类似于2000 年经济衰退期间公司的做法，彼时索尼削减了11％的人员总数，减少了23％的资本支出和12％的研发支出。此举帮助索尼将利润率从1999年的8％提高到2002年的12％，但其销售额增长率从衰退前三年的平均11％大幅下降到之后的1％ (Gulati et al., 2010)。这个例子进一步说明仅关注成本削减的策略可能会导致严重的问题。
为了提高运营效率，管理者应该深入思考如何重组业务以永久地节约成本，如何抓住当前和预期的市场机遇。管理者可以利用不同的项目或措施来监测、评估和汇报经营业绩，从而找到提高业绩的办法。他们可以重新检视业务模式的各个方面，包括组织结构，运作方式等，以永久降低运营成本。当需求反弹时，这样的公司将能够比竞争对手更快地增长，因为其成本保持在低水平。
在行业低迷时期，企业可以抓住机会开拓新市场并进行投资。可以将低迷期作为契机，贴近可能被竞争对手忽视的客户，挖掘低价资产并进行战略投资，使其能够创造价值，如投资于物业、厂房、设备以及研发等。如果他们预计将来需求会增长的话，这点尤其重要，因为他们可以节省当前和未来购买资源的成本，并使企业能够比竞争对手反应更加迅速。管理者还可以投资增强公司中相对薄弱的环节，以提高其绩效。除了对资本资产的投资外，管理者还可以投资人力资源。人们常常发现，最有价值的员工和专业人员在困难时期会最早离职，因为他们可以很容易地找到新的工作。因此，管理者可以提供更多激励措施，激励这些员工在经济下行期间留下并创造更好业绩。
在2008年经济衰退期间，美国家得宝公司不仅做短期调整，还通过聚焦效率收获颇多。公司创新改进了快速部署系统，不仅推动了销售，还帮助其更高效地管理分销和库存，降低成本。家得宝还采取措施改进评估商品和展示的分析方法，通过更有效地分析进入门店的产品种类和数量，公司得以减少清仓甩卖及相关折扣。除了削减成本的举措，家得宝对业务做出了根本性的改变和投资，使得情况变好时能够持续提高业绩。家得宝是企业利用衰退期推动效率胜过竞争对手的一个很好的例子。
未雨绸缪
经济低迷期是管理者的艰难时期。因为面临着短期内储备现金和兑现承诺的极大压力，管理者往往疲于应付当前，很难看到长远。了解成本行为的决定因素并提前制定成本管理策略有助于公司和管理者度过低迷期，取得长期成功。
为了避免经济下行时迫于极端现金流压力而进行过度削减，管理者应该在经济景气的时候合理地管理现金流和债务。在经济下行之前保持资产负债表的灵活性，有助于很多行业领导者在衰退期到来时采取行之有效的调整策略。他们在衰退来临之前，在资产负债表上比他们的竞争对手拥有更多的现金。那些在经济衰退后保持领导地位的公司，在经济衰退之前的平均债务与股本比率（D/E），仅为同行对手的一半(Dobbs,Karakolev and Raj, 2007)。
很多在经济低迷期之后强势复苏的公司也都在衰退之前注重保持运营灵活性，通过保持人均高生产率，在不破坏企业长期健康发展的前提下削减成本。因此，他们能够在经济低迷期间快速重新聚焦并减少支出，且无需大幅度裁员，毕竟裁员对企业将来吸引和留住人才的能力会有所损伤。
减轻代理问题影响的一个方法是改变公司的业绩评价和激励体系。中国家电制造商海尔成功地实施了员工决策和奖励模式来激励员工，将这个拥有60000名员工的巨型企业分成1000 多个业务单元，每个单元都如同一个以客户为核心的创业公司。“在过去，不同的部门，比如研发、生产和销售是在线性组织里工作。现在我们已经打破了这种结构，创造了许多小的、灵活的工作单元，以更好地响应消费者的需求。”海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏如是说。新的组织模式使海尔可以裁掉一支超过12000人的中层管理团队。海尔公司的激励措施之一是向对新产品和服务提出优秀创意的员工提供经济奖励，奖励金额由产品的市场表现决定。
综上所述，在经济低迷时期控制成本需考虑以下三点：
（1）了解哪些成本是粘性的，以及粘性形成的原因。警惕代理成本，代理成本是管理者出于个人动机而保留企业不再需要的资源所造成的。重新设计奖励模型和激励制度来激励管理者和员工。
（2）花时间考虑削减在未来需要重新获得的资源所需的调整成本。调整成本包括财务和非财务两方面。根据未来使用这些资源的预期，制定保留或削减闲置资源的计划。
（3）销售强劲时，建立现金储备，保持较低的债务率，未雨绸缪为经济低迷期做好准备。平衡好兑现短期承诺的现金需求和抓住低迷期可能的投资机会。
