20世纪90年代，随着全球范围内的产业转移，欧洲和北美的许多制造业走向萎缩，过去一家企业干完一条产业链的纵向一体化，逐渐被全球外包替代。
市场扩大，标准统一，贸易壁垒下降，信息技术降低了远程交互和交流的门槛，北美和欧洲的公司没必要再投入资金建设厂房购买设备。他们可以坐在纽约和巴黎，廉价地建立全球供应链，把生产加工环节外包给亚洲的工厂和工人。比如纽约第五大道，美国内衣、服饰和家纺的中心，现在就连做样衣的车间和车工都很少了。
波澜壮阔的供应链外包发展到今天，已经成为一个非常庞大的体系。外包越来越普遍，组件和原料越来越复杂，供应链层次不断加深，参与到中间的企业和工人越来越多，供应链层级也越来越多。
供应商有供应商，供应商的供应商再找供应商。任何一个品牌的供应商，至少能再分出四级以上的供应商。
2021年8月，我们在苏州常熟调查走访，常熟是中国服饰之都，主要生产秋冬装。从一根纱线到一件成衣，要经过几十道工序，而这些工序分散在不同的地区和不同的企业。相对来说，服饰是相对比较简单的，消费电子等则有着更长的供应链。
即便像苹果这样强势的公司，也只能控制一些关键环节的供应商；而更多的环节，则要通过这些供应商形成集成采购，每一个供应商又有数量众多的供应商，供应商又有很多供应商。
数量庞大的供应商网络，帮助跨国公司解决了全球化进程中管理与文化冲突。同时，它已经变成一个复杂的拓扑结构。
今天，不论你是中国的品牌，还是国外的品牌，其实对整个供应商正在发生什么，其实一无所知。而大多数供应链的中断、停摆或者延误，恰恰又跟他们有着紧密的联系。
在这种情况下，企业增加安全库存，可能会在一定程度上为供应链增加缓冲余地，但更大的财务压力也会随之而来。不断增加的库存，不仅积压资金，也有潜在报废风险。
不过，这并不意味着什么都不用做。目前，一个可行的方案是通过数据和可视化等工具，随时掌握整个供应链的状况，并作出预测。这样做的其中一个目的，在于在降低库存成本，保证供应链运行顺畅。
打通整个供应链的数据，对很多大企业来说并不困难，他们可以购买系统，也可以自己研发。但对更多的中小品牌或者卖家，目前可能还是一个难题。目前，电商已经介入了很多系统，但是很少有接入上游工厂的。
未来，一些垂直行业的ERP等，可能会根据行业需要，研发出适合细分行业的工具。反过来看，基于供应链上游的工具，可能会有比较好的发展。
不过，真正要解决可靠安全的供应链，品牌或者卖家可能还需要跟供应链企业一块成长，提升供应链企业的能力，而不是一味地压榨和割韭菜。尤其是品牌和卖家，有着巨大的议价能力，它们常常迫使供应链中间环节的利润不断压缩。在疫情暴发之前，中间环节弥漫着一连串残酷的成本压力，品牌不断收紧对供应商的牵制。
事实上，品牌企业与供应商之间是一种相互依赖的关系，品牌和卖家可以加强技术和资本的支持，从而加深合作关系，巩固稳定的供应链。比如近年来不断涌现的新消费，许多就通过自建工厂，或者向合作供应链进行投资。