平衡计分卡（BSC）于20世纪90年代初由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿创立，它将抽象的企业策略转化为明确的绩效指标，曾经一度成为战略管理和绩效衡量领域里最普及的管理工具之一。
但实际上，平衡计分卡近几年的使用率越来越低。据贝恩近30年全球企业管理工具趋势调研显示，平衡计分卡问世之后使用率逐年上升，2004年左右达到高峰，70%的受访者声称在使用“平衡计分卡”，但2022年最新数据显示，BSC的使用率已下降到16%。
来源：贝恩
传统管理模式的创新
在当今充满竞争和不确定性的商业环境中，传统的财务管理模式只能以财务数字作为绩效衡量的标准，反映的是过去发生的事情和结果，企业无法真正从市场需求及内部结构入手，诸如员工素质、用户满意度、企业的经营机制等重要的考核指标无法得以体现。
平衡计分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标考核体系的缺陷，用以衡量、管理策略的执行状况，评估未来的投资效益，使企业的战略能够转变为行动，加强企业战略执行力。
平衡计分卡模式主要从财务、客户、内部运营、学习与成长多维度指标体系出发，将组织的战略落实到可操作的衡量指标和目标值，反映了财务与非财务衡量方法、长期目标与短期目标、外部和内部、结果和过程、管理业绩和经营业绩等多方面的平衡。
1. 财务维度
财务目标以经济价值为核心，与获利能力有关，如收入、利润、市场份额等，反映企业的经济状况和表现，显示企业的战略及执行情况与最终经营结果的相互关系，是衡量企业绩效的重要指标。
但不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。在企业不同的发展阶段，财务考核指标因市场环境、公司战略等有不同的侧重点。
2. 客户角度
客户层面关注组织在客户群体中的表现和满意度，通过衡量客户需求、客户保持率、客户获得率等指标，了解企业在市场上的竞争力和客户价值。
因此企业应以目标顾客和目标市场为导向，专注于满足核心顾客需求，制定相应的策略来提高客户体验和增加市场份额，创造出色的财务回报。
3. 内部运营
内部运营主要关注组织内部运营的高效性和质量，通过度量和优化关键的内部运营流程，帮助业务单位提供有效的价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，常见的衡量指标有生产流程、供应链管理、创新和质量控制等。
4. 学习和成长
学习与成长层面关注企业的学习能力、创新能力和员工发展，如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等。平衡计分卡的财务、客户和内部运营层面通常会跟企业的实际能力和实现突破性业绩所必需的能力有着紧密的关系，学习与成长层面不仅在于企业为员工提供持续的学习和改进机会，更在于员工技术的再造、组织程序和日常工作的梳理。
综合来看，平衡计分卡的四个层面作为一个系统整体，各个维度并不是完全平衡的状态，从财务、客户、内部运营到学习与成长，是下一层支撑上一层，层层递进的关系，从下到上明确企业的下一年的战略地图。
战略落地三部曲
随着平衡计分卡的提出，其理论体系在不断完善中，卡普兰和诺顿先后出版《平衡计分卡——化战略为行动》、《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》，其中战略地图描绘战略，平衡记分卡衡量战略，战略中心组织管理战略，平衡计分卡理论形成一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的严密逻辑体系。
战略是一个连续统一的系统，平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”。企业通过战略地图的核心内容，为战略制定和战略执行之间搭起一座桥梁，运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产，形成战略制定、执行与关联改进的连续循环，创新和建立战略优势和效率。
平衡计分卡既是一个绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统，通过制定企业远景目标与发展战略，将企业经营战略转化为一系列衡量指标，使得战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩，建立健全考核体系，依据考核标准评估绩效考核内容，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩。
平衡计分卡系统包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。战略地图在平衡计分卡的基础上，将四个维度的内容更加颗粒化，每一个层面下都可以分解为很多要素，同时战略地图也增加了动态的层面，结合战略规划过程进行绘制和调整。
战略地图框架如下图所示，各企业可根据自身实际情况制定。
绘制战略地图主要有六个步骤。首先通过确定利益相关方和股东的价值差距，调整客户价值主张，确定价值提升时间表和战略主题，继而明确组织架构和流程等无形资产，最终确定战略行动方案并安排预算。
未来的路径
在经历了鼎盛时期之后，平衡计分卡虽突破了传统绩效评价方法，不可避免地其弊端也慢慢凸显出来。据贝恩的调研数据，由2004年70%的使用率下降到2022年的16%。
首先，战略地图落地难度大。平衡计分卡既包括战略管理的使命愿景及战略规划体系，也与财务管理的计划预算体系和人力资源管理的绩效考核体系息息相关。
企业战略解码不能止步于将战略目标分解到关键流程维度，必须要准确且有效地分解到各部门和各关键岗位。而在应用平衡记分卡技术的过程中，企业整体的战略目标以及通过逐层分解到员工个人目标的设定本身就是一个难题。
其次，敏捷组织是当今众多企业追求的形式，可以快速适应市场和业务的变化，敏捷组织的运行主要从简化目标设定和绩效考核方式入手，重塑绩效管理体系。而基于平衡计分卡所制定的战略地图需要将各个指标细化，不利于敏捷组织的打造。
在贝恩研究的25个企业常用管理工具中，平衡计分卡的满意度和使用率都处于平均水平之下，明显低于OKR。
来源：贝恩
平衡计分卡不只是衡量工具，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域推动企业突破进展的管理体系。但不同的市场地位、产品战略和竞争环境，其应用也存在一定的差异。
平衡计分卡的有效落地，与企业的战略成熟度、管理成熟度、文化适应度等因素息息相关，因此其更适用于战略规划目标明确、管理制度比较完善、管理水平相对较高的企业。
平衡计分卡的维度并不是固定不变的，企业可以根据自身状况划分不同的角度，将其作为战略地图的底层逻辑，绘制战略地图，并在制定经营计划时将战略目标进行解码，战略具体化分解到组织或部门，落实到组织绩效和个人绩效之上，形成全流程管理闭环。
华为的KPI 主要通过目标分解转换为绩效目标，由大到小，从确定战略目标，到确立业务重点，再到确定KPI，形成系统的绩效管理组织和绩效责任体系。
不论是平衡计分卡，还是其他的管理模型，任何工具都有其利弊，企业不是通过改变去迎合工具的要求，而是要充分了解自身的需求和特点，通过调整和优化，选择最佳工具来适应业务，将一个个理论和模型成为管理企业的利器，促进战略目标的实现。
但实际上，平衡计分卡近几年的使用率越来越低。据贝恩近30年全球企业管理工具趋势调研显示，平衡计分卡问世之后使用率逐年上升，2004年左右达到高峰，70%的受访者声称在使用“平衡计分卡”，但2022年最新数据显示，BSC的使用率已下降到16%。
来源：贝恩
传统管理模式的创新
在当今充满竞争和不确定性的商业环境中，传统的财务管理模式只能以财务数字作为绩效衡量的标准，反映的是过去发生的事情和结果，企业无法真正从市场需求及内部结构入手，诸如员工素质、用户满意度、企业的经营机制等重要的考核指标无法得以体现。
平衡计分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标考核体系的缺陷，用以衡量、管理策略的执行状况，评估未来的投资效益，使企业的战略能够转变为行动，加强企业战略执行力。
平衡计分卡模式主要从财务、客户、内部运营、学习与成长多维度指标体系出发，将组织的战略落实到可操作的衡量指标和目标值，反映了财务与非财务衡量方法、长期目标与短期目标、外部和内部、结果和过程、管理业绩和经营业绩等多方面的平衡。
1. 财务维度
财务目标以经济价值为核心，与获利能力有关，如收入、利润、市场份额等，反映企业的经济状况和表现，显示企业的战略及执行情况与最终经营结果的相互关系，是衡量企业绩效的重要指标。
但不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。在企业不同的发展阶段，财务考核指标因市场环境、公司战略等有不同的侧重点。
2. 客户角度
客户层面关注组织在客户群体中的表现和满意度，通过衡量客户需求、客户保持率、客户获得率等指标，了解企业在市场上的竞争力和客户价值。
因此企业应以目标顾客和目标市场为导向，专注于满足核心顾客需求，制定相应的策略来提高客户体验和增加市场份额，创造出色的财务回报。
3. 内部运营
内部运营主要关注组织内部运营的高效性和质量，通过度量和优化关键的内部运营流程，帮助业务单位提供有效的价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，常见的衡量指标有生产流程、供应链管理、创新和质量控制等。
4. 学习和成长
学习与成长层面关注企业的学习能力、创新能力和员工发展，如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等。平衡计分卡的财务、客户和内部运营层面通常会跟企业的实际能力和实现突破性业绩所必需的能力有着紧密的关系，学习与成长层面不仅在于企业为员工提供持续的学习和改进机会，更在于员工技术的再造、组织程序和日常工作的梳理。
综合来看，平衡计分卡的四个层面作为一个系统整体，各个维度并不是完全平衡的状态，从财务、客户、内部运营到学习与成长，是下一层支撑上一层，层层递进的关系，从下到上明确企业的下一年的战略地图。
战略落地三部曲
随着平衡计分卡的提出，其理论体系在不断完善中，卡普兰和诺顿先后出版《平衡计分卡——化战略为行动》、《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》，其中战略地图描绘战略，平衡记分卡衡量战略，战略中心组织管理战略，平衡计分卡理论形成一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的严密逻辑体系。
战略是一个连续统一的系统，平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”。企业通过战略地图的核心内容，为战略制定和战略执行之间搭起一座桥梁，运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产，形成战略制定、执行与关联改进的连续循环，创新和建立战略优势和效率。
平衡计分卡既是一个绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统，通过制定企业远景目标与发展战略，将企业经营战略转化为一系列衡量指标，使得战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩，建立健全考核体系，依据考核标准评估绩效考核内容，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩。
平衡计分卡系统包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。战略地图在平衡计分卡的基础上，将四个维度的内容更加颗粒化，每一个层面下都可以分解为很多要素，同时战略地图也增加了动态的层面，结合战略规划过程进行绘制和调整。
战略地图框架如下图所示，各企业可根据自身实际情况制定。
绘制战略地图主要有六个步骤。首先通过确定利益相关方和股东的价值差距，调整客户价值主张，确定价值提升时间表和战略主题，继而明确组织架构和流程等无形资产，最终确定战略行动方案并安排预算。
未来的路径
在经历了鼎盛时期之后，平衡计分卡虽突破了传统绩效评价方法，不可避免地其弊端也慢慢凸显出来。据贝恩的调研数据，由2004年70%的使用率下降到2022年的16%。
首先，战略地图落地难度大。平衡计分卡既包括战略管理的使命愿景及战略规划体系，也与财务管理的计划预算体系和人力资源管理的绩效考核体系息息相关。
企业战略解码不能止步于将战略目标分解到关键流程维度，必须要准确且有效地分解到各部门和各关键岗位。而在应用平衡记分卡技术的过程中，企业整体的战略目标以及通过逐层分解到员工个人目标的设定本身就是一个难题。
其次，敏捷组织是当今众多企业追求的形式，可以快速适应市场和业务的变化，敏捷组织的运行主要从简化目标设定和绩效考核方式入手，重塑绩效管理体系。而基于平衡计分卡所制定的战略地图需要将各个指标细化，不利于敏捷组织的打造。
在贝恩研究的25个企业常用管理工具中，平衡计分卡的满意度和使用率都处于平均水平之下，明显低于OKR。
来源：贝恩
平衡计分卡不只是衡量工具，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域推动企业突破进展的管理体系。但不同的市场地位、产品战略和竞争环境，其应用也存在一定的差异。
平衡计分卡的有效落地，与企业的战略成熟度、管理成熟度、文化适应度等因素息息相关，因此其更适用于战略规划目标明确、管理制度比较完善、管理水平相对较高的企业。
平衡计分卡的维度并不是固定不变的，企业可以根据自身状况划分不同的角度，将其作为战略地图的底层逻辑，绘制战略地图，并在制定经营计划时将战略目标进行解码，战略具体化分解到组织或部门，落实到组织绩效和个人绩效之上，形成全流程管理闭环。
华为的KPI 主要通过目标分解转换为绩效目标，由大到小，从确定战略目标，到确立业务重点，再到确定KPI，形成系统的绩效管理组织和绩效责任体系。
不论是平衡计分卡，还是其他的管理模型，任何工具都有其利弊，企业不是通过改变去迎合工具的要求，而是要充分了解自身的需求和特点，通过调整和优化，选择最佳工具来适应业务，将一个个理论和模型成为管理企业的利器，促进战略目标的实现。
