一、首先，文化非常重要，不要简单理解。
文化塑造了国家的每个人，人又反过来塑造和使文化演进，国家或地区文化由影响企业文化，企业文化又塑造企业中的每个人……如此反复。
所以，企业文化会影响组织的战略、流程、沟通、人际关系和管理机制，企业很多时候业务转型的失败是因为文化土壤不接受这个业务方向，其中数字设备公司从早期做商业计算机转型到个人计算机时，就忽略了公司的工程师文化，根本没有接受做简单个人电脑的突然，最后导致失败。
二、其次，企业文化由三个层次组成，表层“饰物”、价值观及原则、深层次的假设。
企业文化并非常常被提到的使命、愿景、价值观、原则和一些手册，那些都是表层的体现，我们去理解一个企业的文化，必须要深入到共享的内隐假设，才能真正的明白这个企业的文化。
三、最后，企业文化的变革，解冻-重构-再冻结
解冻——创造变革的动力
重构——学习新概念、对旧概念的新诠释及新的评价标准
再冻结——内化新的概念、意义和标准
（一）认知准备
1、演进而非革命。在进行企业文化变革之前，作为领导者或变革推动者首先要认知到的是，文化变革只有逐步演进一条路可行性较高，因为全盘推翻的做法，相当于要推翻所有人的深层假设，改变所有人的身份认知，基本是不可能的。
2、有的放矢。另外一点需要在变革之前需要强调的是，企业文化变革必须是针对企业发展所面临的问题，如亏损、利润下降、效率大幅下滑等问题，为了做企业文化变革而做是“无聊”且无效的。
3、不同发展阶段的企业文化形成、变革方式差异方式非常大。
（二）企业文化评估
沙因认为，问卷、访谈都无法有效得出企业文化三个层面的全貌，他开发一种研讨会，能在半天（3-4小时）的时间内，通过结构化的流程产出当前企业文化要素中阻碍业务发展的部分，以及改进的方案和计划。这八个步骤简述如下：
1.合适的场地，能让参与者感到舒适和安全。参与者应该是对企业文化有一定熟悉程度的员工，应来自拟解决问题的相关部门。
2.30分钟，就要解决的问题形成达成共识和一致。
3.15分钟，介绍企业文化三个层次。
4.60分钟，讨论产出企业文化表层（饰物）的要素，包括制度、流程、行为规范、礼仪、沟通方式、问题解决等
5.30分钟，讨论产出企业文化价值观和原则。
6.60分钟，分析表层和价值观、原则之间的差异，这些差异可能就是企业文化的第三个层面——深层次共同假设
7.45分钟，评估共享内隐假设。评估这些共享内隐假设是如何推动或妨碍第一个环节问题的。此时，应该更加关注如何将文化视为一种积极力量，因为它太难改变，将一些推动因素予以加强。
8.45分钟，确定后续的工作。共识后续要加强或改变的文化因素，制定实施计划。
可能一个小组不够，还可以在不同的小组中重复以上步骤，得到更加充分的输入。
以上企业文化评估工作坊/研讨会流程设计，笔者会专题分享，记得关注。
（三）解冻的关键是建立安全感
1、解冻的关键是促使团队产生生存焦虑的同时建立心理安全感。
人性本能是抗拒变化和不确定性的，除非受到“生存焦虑”，而企业文化变革时，往往需要建立为危机感，促使团队学习新的行为方式、沟通方式和机制，带来的往往是“学习焦虑”，此时的关键是提升“生存焦虑”而非降低“学习焦虑”。
证伪性信息都会让我们体验一种”生存焦虑“——若不做出改变讲会有一些不好的事情发生，或者是感到”内疚“，我们意识到自己的想法或目标难以实现。
简单来说，证伪性信息是就是一些危机事件，包括经济、政策、技术、道德及内在的不协调。提升“生存焦虑”的方式，通过传递真实的危机感或者通过魅力型领导传递感染美好愿景。
产生了“生存焦虑”后，还需要建立心理安全感以保障变革的进行，沙因列出了8个必须做到且十分艰难的变革准备来创造心理安全感：
1)一个吸引人的美好愿景。2）正式的培训。3）学习者的参与，让每个人能设计他们自己最佳的学习过程和方式。4）家庭式集团和团队的非正式培训，加强人之间的链接和融合。5）实践、指导和反馈。对大家的行动进行有效反馈。6）塑造积极的榜样。7）支持性的团体。在变革遇到挫折和困难时，可以与有类似方面经验的人进行交流、讨论。8）建立与变革方向一致的组织系统和结构。包括奖惩系统、组织结构。
2、成长期企业的文化变革
企业创始人创造该企业的文化……企业家或创始人的个人信念、假设和价值观会被灌输给员工，并且如果企业因此而取得了成功，这些信念、假设和价值观就会为大家所共享，并且会被认为是正确的，并最终深入到所有员工心中。这些共享的信念、假设和价值观是将企业的所有成员团结在一起的最基本的黏合剂和身份认同最重要的来源，同时也是定义企业独特竞争力的主要方式。……根据企业文化的定义，只有那些能够帮助组织走上成功并且降低其成员焦虑感的内容才能成为企业文化的组成部分。
创业期企业经过成功成为了成长期的企业，变革的方式一般分为如下几种：
1）自然演化
如果企业持续成功，企业文化将产生亚文化，企业文化将随着企业的发展自然缓慢的变化，包括多元化、复杂化、整合等。
2）通过解读和计划引导企业文化的演化。
我们可以将华为基本法建立的过程，视为一种典型的解读和计划引导演化方式。
企业领导者需要将公司主流的文化要素、贡献假设、亚文化进行整合，逐步演化成形成能适应外部环境变化的共享假设。
华为基本法的制定、讨论和落地，经过2年多的时间，这个过程就是高层、干部及全员共同学习新概念、规则、共享假设和愿景的过程，也是一个逐步演化和形成的过程。
3）通过提拔“文化融合者”管理企业文化的演化
这种变革方式的核心是让“文化融合者”成为继任者，一方面他被认为是自己人容易被接受，“成长于现有文化之中”，另外一方面他能提出一些新的文化元素，并能保持新旧的一致性。
GE的杰克·韦尔奇、笔者的前东家新百丽集团，都是这种模式，让从现有文化中成长起来的人来进行一定程度的文化演变。
4）通过调整关键的亚文化来管理企业文化的演化。
随着企业规模的发展，不同的专业群体会发展出不同的亚文化，比如中层管理者、工程部门、财务、营销部门都会基于各自的专业或行业背景发展出他们各自的亚文化。
沙因认为，运营（生产线和销售部门）、工程（产品、流程和组织结构的设计者）和高管（CEO及其心腹）群体有关的三种常规亚文化尤为重要，这三种亚文化在各种各样的企业中普遍存在，而且普遍存在潜在的冲突。
企业作为一个整体表现能够有多好，主要取决于这些行业亚文化之间能够在多大程度上做到协调一致。作为一家年轻且正处于成长期的企业文化变革负责人，你的工作就是通过开会和举办活动等方式，增进各种亚文化之间的充分理解，进而让每一种亚文化群体都能够获得成长。
当前，市面有一些咨询公司会给客户整体的第三种方案，即全面的企业文化变革，尤其是处于上台阶的公司或出现重大经营障碍的公司，这种运动式的改革，很难在没有持续坚持推动的情况下获得有效的成果。
文化塑造了国家的每个人，人又反过来塑造和使文化演进，国家或地区文化由影响企业文化，企业文化又塑造企业中的每个人……如此反复。
所以，企业文化会影响组织的战略、流程、沟通、人际关系和管理机制，企业很多时候业务转型的失败是因为文化土壤不接受这个业务方向，其中数字设备公司从早期做商业计算机转型到个人计算机时，就忽略了公司的工程师文化，根本没有接受做简单个人电脑的突然，最后导致失败。
二、其次，企业文化由三个层次组成，表层“饰物”、价值观及原则、深层次的假设。
企业文化并非常常被提到的使命、愿景、价值观、原则和一些手册，那些都是表层的体现，我们去理解一个企业的文化，必须要深入到共享的内隐假设，才能真正的明白这个企业的文化。
三、最后，企业文化的变革，解冻-重构-再冻结
解冻——创造变革的动力
重构——学习新概念、对旧概念的新诠释及新的评价标准
再冻结——内化新的概念、意义和标准
（一）认知准备
1、演进而非革命。在进行企业文化变革之前，作为领导者或变革推动者首先要认知到的是，文化变革只有逐步演进一条路可行性较高，因为全盘推翻的做法，相当于要推翻所有人的深层假设，改变所有人的身份认知，基本是不可能的。
2、有的放矢。另外一点需要在变革之前需要强调的是，企业文化变革必须是针对企业发展所面临的问题，如亏损、利润下降、效率大幅下滑等问题，为了做企业文化变革而做是“无聊”且无效的。
3、不同发展阶段的企业文化形成、变革方式差异方式非常大。
（二）企业文化评估
沙因认为，问卷、访谈都无法有效得出企业文化三个层面的全貌，他开发一种研讨会，能在半天（3-4小时）的时间内，通过结构化的流程产出当前企业文化要素中阻碍业务发展的部分，以及改进的方案和计划。这八个步骤简述如下：
1.合适的场地，能让参与者感到舒适和安全。参与者应该是对企业文化有一定熟悉程度的员工，应来自拟解决问题的相关部门。
2.30分钟，就要解决的问题形成达成共识和一致。
3.15分钟，介绍企业文化三个层次。
4.60分钟，讨论产出企业文化表层（饰物）的要素，包括制度、流程、行为规范、礼仪、沟通方式、问题解决等
5.30分钟，讨论产出企业文化价值观和原则。
6.60分钟，分析表层和价值观、原则之间的差异，这些差异可能就是企业文化的第三个层面——深层次共同假设
7.45分钟，评估共享内隐假设。评估这些共享内隐假设是如何推动或妨碍第一个环节问题的。此时，应该更加关注如何将文化视为一种积极力量，因为它太难改变，将一些推动因素予以加强。
8.45分钟，确定后续的工作。共识后续要加强或改变的文化因素，制定实施计划。
可能一个小组不够，还可以在不同的小组中重复以上步骤，得到更加充分的输入。
以上企业文化评估工作坊/研讨会流程设计，笔者会专题分享，记得关注。
（三）解冻的关键是建立安全感
1、解冻的关键是促使团队产生生存焦虑的同时建立心理安全感。
人性本能是抗拒变化和不确定性的，除非受到“生存焦虑”，而企业文化变革时，往往需要建立为危机感，促使团队学习新的行为方式、沟通方式和机制，带来的往往是“学习焦虑”，此时的关键是提升“生存焦虑”而非降低“学习焦虑”。
证伪性信息都会让我们体验一种”生存焦虑“——若不做出改变讲会有一些不好的事情发生，或者是感到”内疚“，我们意识到自己的想法或目标难以实现。
简单来说，证伪性信息是就是一些危机事件，包括经济、政策、技术、道德及内在的不协调。提升“生存焦虑”的方式，通过传递真实的危机感或者通过魅力型领导传递感染美好愿景。
产生了“生存焦虑”后，还需要建立心理安全感以保障变革的进行，沙因列出了8个必须做到且十分艰难的变革准备来创造心理安全感：
1)一个吸引人的美好愿景。2）正式的培训。3）学习者的参与，让每个人能设计他们自己最佳的学习过程和方式。4）家庭式集团和团队的非正式培训，加强人之间的链接和融合。5）实践、指导和反馈。对大家的行动进行有效反馈。6）塑造积极的榜样。7）支持性的团体。在变革遇到挫折和困难时，可以与有类似方面经验的人进行交流、讨论。8）建立与变革方向一致的组织系统和结构。包括奖惩系统、组织结构。
2、成长期企业的文化变革
企业创始人创造该企业的文化……企业家或创始人的个人信念、假设和价值观会被灌输给员工，并且如果企业因此而取得了成功，这些信念、假设和价值观就会为大家所共享，并且会被认为是正确的，并最终深入到所有员工心中。这些共享的信念、假设和价值观是将企业的所有成员团结在一起的最基本的黏合剂和身份认同最重要的来源，同时也是定义企业独特竞争力的主要方式。……根据企业文化的定义，只有那些能够帮助组织走上成功并且降低其成员焦虑感的内容才能成为企业文化的组成部分。
创业期企业经过成功成为了成长期的企业，变革的方式一般分为如下几种：
1）自然演化
如果企业持续成功，企业文化将产生亚文化，企业文化将随着企业的发展自然缓慢的变化，包括多元化、复杂化、整合等。
2）通过解读和计划引导企业文化的演化。
我们可以将华为基本法建立的过程，视为一种典型的解读和计划引导演化方式。
企业领导者需要将公司主流的文化要素、贡献假设、亚文化进行整合，逐步演化成形成能适应外部环境变化的共享假设。
华为基本法的制定、讨论和落地，经过2年多的时间，这个过程就是高层、干部及全员共同学习新概念、规则、共享假设和愿景的过程，也是一个逐步演化和形成的过程。
3）通过提拔“文化融合者”管理企业文化的演化
这种变革方式的核心是让“文化融合者”成为继任者，一方面他被认为是自己人容易被接受，“成长于现有文化之中”，另外一方面他能提出一些新的文化元素，并能保持新旧的一致性。
GE的杰克·韦尔奇、笔者的前东家新百丽集团，都是这种模式，让从现有文化中成长起来的人来进行一定程度的文化演变。
4）通过调整关键的亚文化来管理企业文化的演化。
随着企业规模的发展，不同的专业群体会发展出不同的亚文化，比如中层管理者、工程部门、财务、营销部门都会基于各自的专业或行业背景发展出他们各自的亚文化。
沙因认为，运营（生产线和销售部门）、工程（产品、流程和组织结构的设计者）和高管（CEO及其心腹）群体有关的三种常规亚文化尤为重要，这三种亚文化在各种各样的企业中普遍存在，而且普遍存在潜在的冲突。
企业作为一个整体表现能够有多好，主要取决于这些行业亚文化之间能够在多大程度上做到协调一致。作为一家年轻且正处于成长期的企业文化变革负责人，你的工作就是通过开会和举办活动等方式，增进各种亚文化之间的充分理解，进而让每一种亚文化群体都能够获得成长。
当前，市面有一些咨询公司会给客户整体的第三种方案，即全面的企业文化变革，尤其是处于上台阶的公司或出现重大经营障碍的公司，这种运动式的改革，很难在没有持续坚持推动的情况下获得有效的成果。
