2.招聘实施流程
　　招聘实施流程其实许多书上也已经说明的非常详尽，即寻找恰当的招聘渠道发布招聘信息——筛选简历——面试评估——录用审批——入职及试用期管理。

3.面试选拔流程；
　　这里需要强调的是面试流程，许多企业对于招聘岗位没有固定的面试流程，或一面，或二面，或三面，甚至有的企业招聘一个实习生也要公司董事长亲自面试。面试流程太短，容易让候选人感觉公司不正规，决策随意；面试流程太长，又容易给人造成拖沓冗余的感觉，几场面试下来让人精疲力尽，削弱了求职的积极性。根据实践效果来看，对于基础性岗位（如专员、主管级别的岗位）两次面试即可，对于中层管理岗位三次面试为佳，对于高层管理岗位则要结合企业实际来灵活的把握面试的次数以及考评的方式，毕竟是高层岗位，招聘风险较大，要慎之又慎。之前有一家大型民营企业招聘一名公司副总裁，面试沟通时间长达半年，这样也并非不可。在面试先后顺序上，结合企业实际和岗位情况灵活安排，很多企业对于中层以下岗位是先是人事初试，然后用人部门负责人复试，也有的是用人部门主管直接初试，部门负责人复试。这里没有固定的程式，要结合岗位和部门情况来安排。

4.录用审批流程
　　审批流程又涉及到权责的问题，候选人通过面试，审批流程到哪个管理层级可以终止这是很多企业一直纠结的问题，也是最容易出现用人部门和决策层容易出现分歧的地方。有的公司为了严把招聘关，一个专员的招聘都要经过公司董事长亲自签字，从人力部门到用人部门再到公司相关高层，审批流程很长，也异常繁琐，这就延长了企业的决策链条，增加了许多沟通和管理成本，很多候选人通过了用人部门的面试考核，但是在向上审批的过程中出现卡壳，使招聘效率大打折扣。如本人有一次招聘了一位部门主管，部门负责人对其工作经验等各方面都很满意，但是在某位分管领导处无法获得批准，原因是分管领导要求候选人必须拥有某项证书。所以HR部门必须在审批环节制定符合企业实际的审批程序，既要降低用人风险，还要提高招聘决策效率。有的公司规定部门经理级别以下的人员直接由部门负责人审批即可，部门经理级别及以上的所有职位要通过公司CEO审批方可生效。清晰的权责划分，简洁的决策流程，都是提高招聘效率的重要因素。

5.入职及试用期考核管理流程；
　　候选人入职之前的各个环节，公司与候选人都是互相了解互相选择的阶段，并不存在太多法律风险。但是进入入职环节，许多风险开始显现。如入职之前的背景调查的真实性，候选人提供材料的真实性与准确性，以及与其他公司是否存在劳动纠纷或者竞业限制协定等等，这些都涉及到用工风险，所以HR在这个环节要尤其注意，防范风险。一般公司会对候选人进行背景调查，要求候选人提供原单位离职证明以及健康证明等材料。还要对其学历情况进行核实。各个方面准确无误后，报人力资源部负责人审批方可入职。如果候选人提供的资料涉嫌造假，HR有权拒绝为其办理相关手续，并且要及时和用人部门说明情况，提供相关证据，把其中的利害关系说清楚，避免用人部门误会。入职后要做好新员工的关怀工作。一般企业会就近组织新员工培训，认识团队同事，建立和谐的人际关系，指定“师傅”，对新人进行工作上的指导，做好工作绩效考核的宣导等等，顺利帮助候选人度过试用期。

6.招聘效果评估反馈流程
　　员工入职并不是招聘结束的标志，甚至有的人力资源管理者把招聘的终点定义在直至员工在该公司离职那天。俗话说路遥知马力，日久见人心。员工是否能顺利通过试用期，对新的岗位能否胜任等因素都是衡量招聘质量的重要指标。所以即使员工过了试用期，HR也要定期和员工沟通，了解其工作和心理状态，做好必要的指导；定期和员工所在部门负责人或者直接上司沟通，了解其工作绩效，工作表现等情况。员工能够胜任岗位并且能够长期稳定的工作才是招聘质量良好的表现。

后记
通过以上各个流程的梳理，要建立起流程思维，权责意识，HR做好自己的本职工作的同时，还能通过提高工作效率来为企业节约成本，创造效益。

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我于2001年患肺结核，大学休学一年，经一年正规治疗后于2002年痊愈，且复学并于06年毕业工作至今，现想换工作在应聘的公司申请表上的过往病史上我如实填写了病史，初试是技术部门的，不知他认真看表格没，说我可胜任工作，等复试通知。现在我蛮担心因病史而失去此工作机会。各位HR，如果是你们在招聘会因病史不要此人么。感谢回复！