新时代的领导者必须同时作为教练、启蒙者以及问题解决者来为企业增加价值；必须让我们因为成败而接受奖励和承担责任；而且必须持续地评估并强化本身的领导角色。

总体而言，通用电气的核心竞争能力就是各个事业部门之间的知识共享，以及一种无边界、无障碍的、自由的知识共享体系。”这句话，差不多成了杰克?韦尔奇的口头禅。他希望，通用电气能够真正把自己看做是一系列的实验室，在那里，大家充分而自由地交流思想，共享财务资源，并接受相同的领导和管理理念。 ——实验室观念和无边界观念！

2000年4月，杰克?韦尔奇对通用电气股东大会发表演说，再次强调了贯彻相互学习的企业文化的决心。“我们坚信学习的力量，于是我们采用了组织扁平化的策略，并打破了组织结构中存在的各种本位主义壁垒，构建了一个无边界、无壁垒、能够促进知识自由流通的组织形式。我们试图使得无私的思想交流和永无止境的对新思想的追求成为公司所有员工的本能行为。我们彻底清除了那些传统的‘防疫’措施，而开创了一个开放的、对信息和知识‘贪得无厌’的全新的公司风格。这一工作进行得非常艰苦，直到因特网的出现。现在，通过因特网无所不在的触角，信息的传播变得快速而畅通。在新兴的因特网时代，那些不积极搜寻新思想的公司，不采取对外开放思想的公司，注定将落伍于时代，最终将被时代的脚步所淘汰。”

在通用电气，一个员工可以获取他想知道的重要信息，并可以提出解决问题的创造性办法。韦尔奇致力消除通用电气的界限并塑造一个相互信任和协作的氛围。在通用电气，信息是属于大家的，是可以分享和获取的。韦尔奇说：“每次得到一个想法，我们就追不及待地把它宣扬出去。有些想法宣传太早了点，最终没有淘出金来。不过，当我们看到一个想法真的为我们所喜欢，它就会被提交到博卡的会议进行讨论。”

在通用电气，一个员工可以获取他想知道的重要信息，并可以提出解决问题的创造性办法。韦尔奇致力消除通用电气的界限并塑造一个相互信任和协作的氛围。在通用电气，信息是属于大家的，是可以分享和获取的。韦尔奇说：“每次得到一个想法，我们就追不及待地把它宣扬出去。有些想法宣传太早了点，最终没有淘出金来。不过，当我们看到一个想法真的为我们所喜欢，它就会被提交到博卡的会议进行讨论。”

按照杰克?韦尔奇的想法，学习型文化的关键点之一是不仅要鼓励从竞争对手那里“剽窃”最好的思想，还要确信员工们知道挖掘伟大的思想是他们的责任。 
    在以前的通用公司，一直倡导一种称为“NIIH”（“不是土生土长的”）的理念。假如某种想法不是产生于通用电气内部，那么公司便不会对它感兴趣。 
    如此的自大与韦尔奇的想法背道而驰，他觉得在一个学习型组织中，思想是至高无上的。韦尔奇实施了自己的无边界规则来鼓励员工们汲取最好的思想，而不必在意它们来自哪里。

杰克?韦尔奇鼓励他的“部队”经常地、快速地扫描公司的各个角落，以搜寻那些有借鉴意义的东西，并加以研究，最后把其中有用的部分应用到公司的经营活动中。韦尔奇为这种积极吸收外界思想的行为取了个专门的名字，叫做“合法的剽窃”，并鼓励员工“正大光明地进行剽窃”。即积极采纳那些最优秀的思想――而不必考虑它来自何处。

这看起来似乎很奇怪，杰克?韦尔奇怎么会要求他的员工从外界“剽窃”信息和思想呢？通用电气难道不是全美最强大的公司吗？而多年来，令整个商界的领导者们趋之若鹜的，不正是通用电气的战略和战术吗？难道通用电气不正是教导别人“什么是经营”的最佳人选？     “事实绝非如此”，杰克?韦尔奇正告世人，“我们千万不要被这些愚蠢的念头所蒙蔽。你们为什么会主观地认为我，杰克?韦尔奇，就知道如何经营呢？我自己从不认为自己通晓经营的秘密，相信我，我真的不知道。”     杰克?韦尔奇还认为剽窃点子并不可耻。通用电气采用过克莱斯勒和佳能公司的新产品研发技巧；从通用汽车和丰田汽车学会了有效利用资源的技巧；从摩托罗拉公司学到了品质提升的方法。韦尔奇说：“撷取好点子，加以利用，不管来源是哪里，这才是真正的荣誉象征，本质上没有错。确实，这该是一种美德。”     对于杰克?韦尔奇而言，能够吸取外界的养分，并付诸实践，而不考虑它的出处，是件很光荣的事情。从本质上讲，这绝对没有任何错误。相反，这正好是个难得的优点。  

韦尔奇为学习型文化奠定了一个基本的前提假设：“我们并不能知道所有的答案。”在通用电气的历史上，只有发明创造者而非工作者才被奉为英雄。托玛斯?爱迪生不是一个很好的商人，是摩根在1892年使他崭露头角。但很显然，是爱迪生而不是摩根成为通用电气公司19世纪90年代的英雄。然而今天的通用电气，不仅可以靠发明，而且可以通过想出一个好主意，并在你的部门中应用而成为英雄。已经成为通用电气员工心目中“圣人”的杰克?韦尔奇清楚地知道，如果通用电气的一切决策都依赖于一个“杰克?韦尔奇”的话，苦笑着说：     “那么，通用电气这艘航空母舰将在一小时内沉没。我只知道，我们必须变得更具竞争力。而获取更多竞争力的惟一途径便是发挥组织中每位成员的智慧。让所有的员工更多地参与到公司的经营中来，不再有人是旁观者了。”——能想出好主意的英雄！

所有的管理人员都明白，在通用电气，只是想出好的办法或点子是没有任何奖励的，只有无私地与别人共同分享这些好的思想，才会受到奖励。——经典！分享好点子比想出好点子更重要！！！！

韦尔奇在1993年给股东的信中坦率地承认，通用电气大量借鉴并得益于其他公司的好主意。尤其令韦尔奇得意和自豪的是，通用电气的质量计划不是自己发明的，是摩托罗拉公司首先发明了它，而后通用电气才根据自身的实际情况学习运用的。     韦尔奇在1997年夏天说，“如今人们到处寻找好的想法，如果我从摩托罗拉或其他什么地方那里学习到东西，这是一种勇气的象征。而在过去这通常是一种无能的象征。职位和官衔并不重要，如果这主意可使我们获胜，这是一笔很划算的交易。——向他人学习这种是勇气的象征！

韦尔奇创新经营核心：以人为本，投资于人   
    『杰克?韦尔奇创新经营妙语』 
    每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。我总是不断提醒我们的经理：不管是在哪一个级别上的人，都必须分享我对人的ji情。今天，我在他们面前是“大人物”；他们回到公司后，在员工们看来，他们就是事实上的“大人物”。他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给那些远离杰克?韦尔奇的人们。

在杰克?韦尔奇任职通用电气公司CEO的最初几年里，他几乎把这家有着百年历史的大公司翻了个“底朝天”。在不到5年的时间里，韦尔奇裁减了差不多四分之一、总数达11．8万名员工，弄得公司上上下下人人自危，不知道自己明天的命运将会如何？     人们实在不理解，这个韦尔奇究竟要把爱迪生一手创办起来的通用电气搞成什么样。然而，让人们更无法理解的是，韦尔奇竟然在大肆出售企业、裁员员工的同时，却投巨资在公司总部修建豪华的健身中心、宾馆和会议中心，并且还计划着要把位于克罗顿维尔的管理发展中心升格。     虽然没有谁能够理解韦尔奇的所作所为，但韦尔奇心里却很清楚，他的一切行动都是出自于“以人为本，投资于人”的经营理念。       创新经营策略一：“尊重人才，把人才当作竞争成功的最大筹码”     ――韦尔奇说：“你最宝贵的东西不是你的资产，而是在公司替你工作的人，是他们头脑里所有的想法和他们一起工作的能力。我的全部工作是关于人的工作，我不会设计发动机，我只能把赌注押在人身上。”  

1999年9月，杰克?韦尔奇在上海出席“99《财富》全球论坛”期间，接受中央电视台记者专访时，对他的经营管理思想做了概括性的说明：“一??是‘让每??人发表意见’；另一??是‘尊重人格’。通用电气的经营管理精髓就是这两点。它理解每个员工的想法，尊重每??人。员工也用积极的工作去回报公司。”