-
-
0在传统供应链中，每个作坊做31个模块，这些全部是靠人工来完成的。而辛巴达服装柔性供应链要做的是把以上人工做的部分变成互联网来实现。现在每个作坊只专注做一个模块，并把每一个模块标准化，通过评级，给予工人足够的激励。工人收入提升，工作越积极，评分就越高；订单越多，赚钱就越多。这是一种自我驱动法，形成了良性循环，也是辛巴达和传统服装供应链的不同之处。利用互联网技术筛选优秀产能，组织优秀匠人，建立新的行业规
-
0从事过服装生产制造行业的人应该都知道，一说行业协作，都是直摇头。一般情况下，传统供应链中 90% 的工厂是不能按期交工，尤其是忙的时候，很可能耽误出货时间。由于服装行业缺乏标准和规范这一历史原因，解决服装行业协作还需要有相关的规范和流程控制管理，并合理利用时间和制定生产计划。相信整体大环境在改变的氛围下，行业协作的配合也会越来越好。由于服装行业的环节太多，尤其是个性化的商品越来越多的情况下，这就造成对行
-
0我们今天要做的事情有很多，包括为每一个物种数据建模。我们无法为每个消费者建模，但我们现在正在为每个客户、每个品牌、每个设计师、为每个工坊产能、为每个供应链专家建立数据模型。对设计师而言，简单的数据模型包括品类、功能、工艺、面料、风格的要求等等。比如我们现在有几个生产服务中心，有两千多个工坊，我们对每一个角色建立数据模型，这是整个产业的需要，是一定要去做的。只有数据模型建立起来之后，不同的角色才可能
-
0是很多设计师在初创立自主品牌时，会遇到生产渠道问题，而贸然进行大批量订做又很容易导致库存积压。这就是为什么国内的设计师品牌往往走的都是“私人订制”或者“白领轻奢”路线，不是不想做大众品牌，而是由于国内服装行业没有形成一个类似东大门的规模化商圈，也没有一个提供给原创设计师们将概念变实物的柔性化供应链平台，原创设计的根本还需供应链的支持。 现在机会来了，辛巴达为扶植中国设计师品牌的迅速崛起，成就更多个
-
0第一件事是持续打磨“快速、柔性”的能力，更快速的对市场做出反应、更快速的进行反馈、更柔性的进行生产操作，这是辛巴达柔性供应链的根本，也是重中之重; 第二件事是成立供应链专家小组，全面提升服务质量。由于对生产过程的把握是一个比较稀缺的能力，小组专家必须由辛巴达体系内的人员构成，做到专业、有序、系统。他们是价值流整合服务者，在辛巴达平台下单的客户可以线上选择供应链专家，他们全程无缝跟单，从下单起，对
-
0柔性供应链的核心即是“快速反应”。作为满足快时尚的必要利器，需做到保质保量保速的，只保证速度，这就没有意义了。抓住当季流行，快速柔性、保质保量，这才是柔性供应链。对于一些服装加工小作坊来说，“保速”或许勉强可以，但很难做到稳定的“保质保量”。只有快速稳定加好的质量才能算是柔性供应链。
-
0服装行业人士包括一些投资人都曾感慨过，做服装供应链是非常难的一件事。因为服装供应链环节繁多，一个细节出问题就能导致整个环节的阻塞，柔性供应链必需要做到将这些问题一一摆平、将各个环节的阻塞一一打通，在产能上进行升级改革，过程上精简不必要的环节。其中，优质的供应商资源和供应链管理能力是柔性供应链的核心，而这两个核心都是很难做的。
-
0在互联网背景下的世界工厂，战略格局正向线上聚拢，尤其是在生产体系建设中，供应链合作理念贯穿生产工艺始终。曾经在重制造时代，德国先进装备对西门子等工厂产能提升效力明显;后进入软服务时刻，美国将操作系统及云计算网络平台优势融入生产，几乎控制了全世界网络平台生产领域。而中国作为后起之秀，在新时期新特点的大环境下需要重新定义信息交换标准和合作机制模式。 辛巴达供应链体系独有的中央厨房控制体系和模块化生产模式
-
0在中国制造业尤其是服装领域的辛巴达突围模式极具代表性，辛巴达所倡行的柔性供应链生产体系巧妙的将智能设备、操作群体、目标客户及终端消费链接一体，定位精准，突出优势，将中国“柔”极致发挥，巧妙从美、德、中形成的“三国杀”的束缚中破茧而出，引导制造业生产体系格局的变革。在生产制造领域，服装生产供应链环节极具挑战，美国的软服务和德国的硬制造单一亮点稍显单薄，供应链整链条被辛巴达柔性供应链平台串联，成功在全
-
0创始人大风认为，服装本身是很非标的产品，但是服装的整个供应链——采购、生产制造的过程其实是可以标准化的。传统的服装供应链是把生产制造都集中在一个工厂里面完成，而辛巴达则是把整个的供应链的环节拆分成不同的模块，将不同环节模块化。。 “比如说采购、裁剪、车缝、尾整都被分成了不同的模块，我们用互联网去把这些不同模块的工人链接起来，每个模块里面都有很多专业的工人，实现工人和工人之间，模块和模块之间比较高效
-
0辛巴达选择与工人直接合作的前提是，以人为单位的合作方式是最为灵活的方式，能够充分满足中小体量的电商品牌对于快生产的需求。但在舍弃大工厂的稳定品质保证后，辛巴达需要以平台为出发点，用一套完整的生产标准进行全流程的品控保证。其中，对于面料的控制至关重要，但这只是第一步，柔性供应链已经在解决快需求上跨上一个台阶，质量提升则是另一个庞大的话题。
-
0快时尚品牌和互联网品牌的制胜关键在于把握时尚潮流趋势，他们对于小单量、快生产的柔性化生产需求明显。辛巴达则能帮助这些品牌在拥有自身时尚度的基础上，完成后端柔性生产需求
-
02014年初，在与工厂合作的过程中，辛巴达发现优质的工人始终是工厂保证产能和品质的关键，于是开启了去工厂化的“工人直营模式”。基于这样的模式，辛巴达将优质产能的标签直接对应到人，每个工人的产能精确到天，更精准的把控生产时间。
-
0传统工厂是一个工厂负责整个业务，流水线作业，环环相扣，在某一环节出现问题时，下一环节就会堵塞，出货速度降低，便容易耽误交期。辛巴达的生产服务中心处理了服装生产中最核心的业务模块，每个服务中心处理自己最擅长的业务，产出更易符合标准规范，减少返工和浪费。对于合作的小工坊来说，能拿到最标准的材料进行生产，降低出错率，成品质量得到保障，整个生产流程的出货速度便会加快，提高了生产效率。
-
0工厂老板的意识非常关键。如果他意识到电商订单是工厂未来的主要订单来源，那在配合上就不会太离谱。如果他意识不到，那这个工厂就很危险了，未来在合作上会有非常多的麻烦。找到合适的工厂后，建议服装电商的负责人和工厂老板进行一次坦诚的沟通，把电商订单的形态告知，如果工厂老板态度很鲜明，那就差不多了。
-
01、选择有打版能力的。 2、选择前后道齐全的。很多小工厂没有版师和后道，这样的工厂，在交货速度和质量上，都可能存在风险。 3、最好实际看一下工厂的卫生状况。如果卫生环境很好，说明这个工厂是有一定管理能力，问题也少。
-
0供应链最讲究门当户对。你年销售额才1000万，你找1000人的大工厂做货，就不明智。因为你的单量，在他的客户里面，是最小的，他根本不会重视你。怎么才算门当户对? 给大家一个公式参考：订单数量/10=工厂人数。也就是说：如果你平均单量是300件，你找30人的小厂是最合适的。
-
0在市场化程度不断提高，市场竞争明显加剧的情况下，要赢得市场，必须在产品质量上下功夫，在满足消费者需求上下功夫。辛巴达服装柔性供应链平台把独创的模块化生产模式应用到服装生产中，通过对传统供应链的改造，来提升竞争力。
-
0很多工厂企业家一直为工人的素质与专业技能的难以提高而头痛。传统服装供应链环境下，工人工作环境脏乱差，机械设备落后，工作时间不自由，工资没保障，很多情况下为打满一天的工要跑几家工厂，工人无法专心提升自己的技能。现在，辛巴达通过互联网平台实现产能、地域、时间的自由支配，机会的选择，促进人才的流动，工人收入提高，开始潜心钻研专业技能，提高素质，普通工变熟练工，熟练工逐渐变为互联网时代真正意义上的匠人。
-
0在长期的实践中，针对以上“市场环境、人工成本、经营风险、匠人精神、行业潜规则”方面的现状，服装供应链的先驱者们不断探索，并为供应链的升级改革打开了新的思路：倾尽全力的打造一条服装柔性供应链。具体操作是：通过利用智能化生产更精准的把握市场需求；通过社会化生产、深层次优化产能在柔性化供应链的同时解决服装工人技术水平难以提高问题和工人的就业问题；利用“互联网+”模式抓住流行趋势并提高交易效率。
-
0在工业4.0智能制造方面，国内的服装行业先驱者早已跃跃欲试，但在前景不明的情况下，操作起来略显畏首畏尾。此时，辛巴达柔性供应链率先投入资金，与智能设备厂商合作，进行物联网智能设备的研发，从平板切割机到自动铺布机、电脑裁床、第四代缝纫机、全自动模板机等，实现数字化制造、智能化生产，建立了网络化的生产设施，并以设备数定义，运用智能化的生产设备，通过互联网系统自动接单派单，附近的闲散工人可以根据自己的精力决
-
0中国经济新常态下，国内经济整体下行，在这种全国通货紧缩的情况下，服装制造业的企业家们更应该坚定初心，为客户提供价格最低的放心省心的“服装柔性供应链服务”，为消费者提供质量信得过的服装产品，为工人、匠人谋求利益和发展。万众创新，实业兴邦，未来，需要更多“辛巴达式”的供应链创新企业，为服装行业及从业者付出心血、做出贡献。
-
0服装柔性供应链一直是创业者想踏足却又不敢踏足的一个领域，而服装行业本身乱象丛生，杂乱不堪，再加上经济速度增长缓慢，内需持续低迷，从业者苦不堪言。然而一味地怨天尤人也只是白白徒劳，倒不如从“市场环境、人工成本、经营风险、匠人精神、行业潜规则”五个方面的分析来看清形势，深化改革，服装行业在互联网时代倒逼供应链深化改革刻不容缓。
-
0团体计件要求每个员工的技能度都差不多，这样工序才可以平衡，但在实际中，员工的技能度还是有一定差别的，团体计件会使技能度差的人更加刻苦努力直到跟上节奏。因此，实行团体计件可以把后进者拉上来，提高技能度。 而传统生产模式生产线上，员工技能度高低不平且没有办法可以约束她们自觉提高技能度，再加上工序不易分配，所以经常出现流程不顺，堆货的现象。 单件流强调的是一个整体效益，生产线要追求的是整体效益上平衡，也就
-
0改变管理方式的必要性在于，当优先追求单件成本最低的时候，整个服装生产环节存在着大量的等待时间。每名工人重复完成一道工序，当某一项工序堵塞的时候，就会变成整个生产流程中的瓶颈。而当管理方式转变为优先追求出厂速度时，一名工人可同时需要做几道工序，上下道工序出现问题时可以随时补位。这样看上去仿佛有些麻烦，但整体的出厂速度会有所提升。
-
0传统供应链的业务流程适用于大批量生产，做小订单成本核算下来是亏损的。所以大工厂不愿意接小订单，卖家若不想增加库存，就只能和小工坊合作。而小工坊往往质量水平参差不齐，经常面临交付延期等风险。 针对这个问题，辛巴达对小工坊进行整合，一方面将传统服装生产工序中的面料采购、质检、裁剪、缝制、特殊工艺、后整和包装等工序分开处理，每一个环节和不同的工坊合作，实行模块化生产。另一方面，改变工坊原有管理方式，由单
-
02016杭州G20峰会将于今年的9月4日-5日举办。随着G20峰会时间的临近，杭州周边包括绍兴，嘉兴等部分区域印染化工企业早在7月份就被通知停产限产。
-
0深圳的生产资源比不上广州丰富方便，而深圳的服装需求却非常大。深圳服装在转型中，当地的供应链的配套跟不上节奏。深圳周边的资源是丰富的，但是由于时间及空间的限制，造成价格较高，效率较低。深圳市场的转型升级，急需创新型的供应链支持。
-
0作为行业改革先驱辛巴达橙蕉，早在三年前就致力于服装供应链改革，相信在国家政策及行业里涌现的创新企业一起使洪荒之力下，服装行业将再次崛起！
-
0作为居于人类本能社会活动之首的“衣”，远不止“包裹身躯”那么简单了，亦不只是款式的美观与得体，更是讲究穿着的舒适和个性的表达。无论是女装世界，还是童装天地，各个领域都在竞争中升温，智能服装也不例外。智能服装原属尖端领域，随着服装行业日益红火，嗅觉灵敏的商家们拓宽了其原先狭小的市场空间。 在未来几年里，我们的衣柜里将会塞满这样的智能衣物——能够读出人体心跳和呼吸频率的“聪明衬衫”;能够自动播放音乐的外
-
0辛巴达创始人兼CEO 大风认为，精益首先是一种自动自发的、持续不断的、自上而下地面向未来的架构和自下而上地持续改善的文化和机制，以及因此形成的组织能力。而在面向未来架构和面向当下的持续改善的过程中，形成了一些方法和工具。所以，在辛巴达看来，精益更强调文化的属性，它包含了一些方法论、 IT系统以及精益工具。 需要强调的是，精益不等于方法论，不等于IT 系统，不等于精益的工具，否则就把精益理解得狭隘化了。 精益就是“
-
0一是通过智能生产提升效率，降低成本，从而提升企业的净利润。 二是生产速度快、周期短，7-10天为一个
-
01、眼界一定要广。多学、多看、多去各个市场看。知识面要砸。时尚类、人文类、美学类、经济学的书籍都要涉猎。要关注发展趋势，包括流行趋势、行业趋势、经济趋势。 2、要学会总结过去的工作经验，比如，上次订货会实际销售状况如何?为什么有的货订的准?有的订的不准? 3、腿要勤快。要勤看店，看工厂，看展会，自己做调研。
-
0小工厂的管理优化。相对大工厂，小工厂的小型组织生产方式天生比较灵活，但管理不完善，导致产品品
-
0受全球经济环境影响，服装行业也遭遇了发展瓶颈。纵然很多服装品牌纷纷使出大招，但依然抵不过
